HK.dk logo

Interview: Forsvarschefen vil rationalisere – og inddrage de ansatte

20. februar 2013  |  HK Stat  | 

General Peter Bartram, der blev udnævnt til forsvarschef i marts 2012, har arbejdet i forsvaret siden 1981. Ved udnævnelsen talte forsvarsminister Nick Hækkerup (S) om, at Bartram skal bidrage væsentligt til at lede forsvaret sikkert igennem udvikling og omstilling. Det arbejde er den 51-årige topchef i fuld gang med. Netop i disse måneder fører han det seneste forsvarsforlig ud i livet. Forliget skærer op mod 15 procent af forsvarets hidtidige budget væk. I dette interview fortæller Peter Bartram om, hvordan han griber opgaven an.

Du skal spare 2,7 milliarder kroner om året. Managementfirmaet McKinsey siger: Udlicitér, centralisér og lav stordrift. Hvad siger du?

Nogle af de her rapporter og analyser om fx logistik, HR og vores etablissementer (bygninger, fx kaserner, red.), som vi nu omsætter i handling, har vi selv været med til at lave. Så vi er enige i, at det er vores støttestrukturer, der må holde for. De skal gøres mere effektive, vi skal få mere ud af pengene. For det er på vores operative kerneopgaver, vi fortsat skal kunne levere mest muligt effekt. Inden for det logistiske område vil vi se på, om vi kan købe mere rationelt ind gennem fx større og mere forenklede indkøbsordninger. Vi er sikre på, at vi kan lave stordrift inden for depotområdet og vedligeholdelsesområdet. Vores infirmerier vil gå fra 18 ned til omkring fem. Vi satser på stordrift og effektivitet. Inden for HR-området, som må have HK’ernes interesse – og som har alles interesse – sker der en række tiltag. Jeg bruger omkring halvdelen af mit budget på løn og ydelser. Når man skal spare så meget, er det klart, at man bliver nødt til at se på det område også.

Hvad skal der ske på HR-området?

Vi bruger mange penge på tillæg, eksempelvis til medarbejdere i midlertidig tjeneste. Til lønninger i tillæg, når vi beordrer folk fra den ene landsdel til den anden. Så giver vi dem nogle ydelser og betaler flytning osv – det vil vi prøve at reducere. Vi vil reducere de penge, vi bruger på overarbejde. Vi vil prøve at reducere nogle af de tillæg, vi giver. Eksempelvis giver vi fast tillæg, hvis en medarbejder bestrider en stilling, der teknisk er fastsat på et højere niveau. Den her tekniske tilgang, hvor man forlods giver folk mange penge, skal erstattes af en mere individuel vurdering, hvor man tager udgangspunkt i, hvad det er for medarbejdere, der i virkeligheden har fortjent et tillæg. Mere end fordi de bestrider en stilling, som vi teknisk på et tidspunkt har fastsat på et eller andet niveau. Som arbejdsgiver skal vi jo få mest mulig arbejdskraft billigst muligt. Så der er nogle tiltag, som mange medarbejdere umiddelbart vil opfatte som ... hold da op, sikke nogle forringelser. Omvendt tror jeg, at betydningen af mindre overarbejde og at forsvaret vil prøve at undgå at sende folk langt væk til midlertidig tjeneste, og at nogle af vores videreuddannelser kommer til at foregå sideløbende med, at du har et job, og uden at du skal tage fysisk fast ophold på en af vores uddannelsesinstitutioner vil jo nok samlet set af medarbejderne blive opfattet som noget positivt. Mange af de penge, vi bruger, hænger jo sammen med betaling for ulemper eller merudgifter. Jeg vil sige til forsvarets chefer: I skal løse opgaverne, men I skal løse dem bedst muligt. I må ikke trække så store veksler på medarbejderne. Derfor får I heller ikke penge til at gøre, som man har gjort tidligere.

Så medarbejderne skal i virkeligheden være glade for de her tiltag?

Jeg beder om, at man går positivt ind i det her.

Vil du inddrage medarbejderne, når forsvaret nu skal spare? Og hvordan inddrager man i givet fald 22.500 ansatte, hvoraf de fleste er militært ansatte?

Det utroligt vigtige er, at medarbejderne får at vide, hvad vi gør. Derfor gør vi meget ud af at gøre den her procedure åben og gennemskuelig. Jeg har iværksat nogle tiltag, hvor jeg dels prøver at give cheferne en bedre platform til at kunne fortælle og forklare, hvad det her går ud på. Et af nøgleordene er også forenkling af vores HR, som på nogle områder har været centralistisk og måske tenderet til at være bureaukratisk. Så vi prøver nu at lade pendulet svinge lidt tilbage, skabe en større nærhed mellem chefen og medarbejderne. Sørge for at det ikke er nogen, der er langt væk gennem papir, men at det er nogen, der er tæt på og i dialog med medarbejderne. Få afklaret, hvordan en medarbejder kan udnytte sine muligheder bedst muligt. Få den der tætte dialog og inddragelse. Det giver i virkeligheden også medarbejderen mulighed for at sige: ’Jeg er bekendt med det her. Og jeg kunne godt ønske sådan og sådan’. Prøve generelt i hele forsvaret at gøre det, vi har gjort på det civile område i nogen tid: Bede medarbejderne om at søge nogle stillinger. En forudsætning er, at de kan se mulighederne. Jeg appellerer meget til, at medarbejderne spiller en aktiv rolle og til cheferne om at tage fat om medarbejderne og lave noget af det chefvirke, som vi i virkeligheden gerne vil og som vi – skal det være min påstand – er ret gode til.

Vil du også spørge folk om, hvordan I kan finde besparelser fx?

Vi taler om totusinde 700 millioner, så det er klart, at idéerne nedefra skal vi tage imod. Og det gør vi gerne. Men de store linjer må lægges fra oven. Ellers når vi aldrig i mål. Men det er lige så rigtigt, at jeg siger til cheferne og appellerer til medarbejdere på alle niveauer: Når vi nu har så meget at være stolte af – operativt ude og hjemme – og får anerkendelse inde og ude. Skal vi ikke bruge den viden og den stolthed også i den her proces, således at vi går aktivt ind, vi er medspillere, vi kommer med idéerne, vi foreslår ting. De store linjer skal vi nok lægge, men jeg er helt sikker på, at vi ikke fra toppen kan se alle mulighederne og alle udfordringerne. Så hvis medarbejderne på eget niveau kan se sig omkring og få øje på noget, der kunne gøres mere rationelt, skal de sige det. Der kan så være andre hensyn der gør, at man ikke kan komme igennem med den slags forslag. Men jeg tror på, at det drejer sig om at frigøre viden og ressourcer på mange niveauer. Vi har så mange dygtige medarbejdere. Jeg taler ikke om, at alle skal være chefer. Men om et system og en dynamik og en accept, hvor man får lyst til at bidrage. Vi skal se de muligheder, der er. Der er givet noget, vi skal vænne os til. Noget, der vil blive opfattet som irriterende, som en begrænsning. Men der er muligheder. Vi kommer bedst igennem, hvis vi som chefer får inddraget medarbejderne, og hvis medarbejderne spiller med. Derfor er det vigtigt at aktivere den dynamik og det samspil, der er lokalt. Det her område hverken kan eller skal regelstyres. Her handler det om lyst, engagement, professionalisme og en keren om sin egen arbejdsplads. Alternativet er, at vi må lægge enheder ned. Det vil vi gerne undgå.Du satser altså på at bevare så mange enheder og job som muligt?

Vores kerneopgaver er mit udgangspunkt, vores operative opgaver. Men det er lige så klart, at besparelser i den her størrelsesorden vil medføre afskedigelser. Jo tidligere vi kommer i gang, jo hurtigere, jo mere rationelle og effektive vi kan lave vores processer, vores grundopstilling, jo færre hårde afskedigelser skal vi ud i. Vi kan i virkeligheden bruge muligheden for enten at omdirigere folk eller give et ordentligt varsel til dem, vi må af med. Der vil komme afskedigelser ud af det her. Der har tidligere været talt om op til 1500. Jeg ved det ikke. Det er et spørgsmål om at tage de provenuer, vi overhovedet kan, på de mange områder, vi har sat i gang. Vi er forpligtede på at melde ud til folk, så snart vi ved noget. Nogle må vi bede finde et andet arbejde. Dem skal vi hjælpe og give et varsel. Den gode arbejdsgiver tager vare på sine folk, også dem han skal af med. Det ved vi. Men nogen klar plan for det er der desværre endnu ikke. Først når vi kender strukturerne i detaljer, kan vi tillade os at sige, at det her har en konsekvens for Andersen, Pedersen og Jensen.

Hvornår sker det?

Vores mål er at fortælle folk noget, inden de går på sommerferie i år. Jeg håber, vi når så langt. Men vi skal ikke være uheldige på ret mange områder, førend noget må skubbes. (I februar meddelte forsvaret, at 150 stillinger vil blive nedlagt i foråret, og at Forsvarets Personeltjeneste i 2014-2016 skal reduceres med yderligere 100 stillinger. Hvor mange fyringer, det vil medføre, er endnu uvist, da man i første omgang vil satse på naturlig afgang, omplacering og frivillig fratræden, red.)

Hvor og til hvilke opgaver er HK'erne de rette i forsvaret?

Hvis opgaven er administrativ, men fordrer en militær baggrund, er det grund nok til, at den bliver militært besat. Men jeg vil ikke have flere militære, end jeg har brug for. Men jeg kan – når jeg kigger på hele strukturen – have brug for at have nok militære til at kunne give mig selv den her nødvendige fleksibilitet. Jeg kan fx ikke på det åbne marked gå ud og finde en major eller en kaptajn eller en oversergent. Så jeg er nødt at kunne tage nogle fx på en skole og lave til en operativ enhed, hvis behovet er der om to år. Jeg har brug for en buffer, en vis fleksibilitet.

Du kan altså have brug for at have dygtige militærfolk siddende på kontor, fordi du ikke ved, hvornår du får brug for dem som soldater?

Det er lidt hårdt trukket op. Men et af kravene er, at jeg har en tilstrækkelig redundans og fleksibilitet i min struktur. Hvis det medfører, at en militær i en periode besætter en stilling, som isoleret betragtet kunne varetages af en civil – så er det et overordnet hensyn, jeg har at tage. Men nu bliver vi mere decentrale på HR-området. Vi vil lægge meget større vægt på kompetence til de lokale chefer. Derfor tror jeg, at også de faglige organisationer skal vænne sig til, at hvor man har haft en tendens til at sammenligne, til at sige, at en bestemt stilling fordrer et bestemt niveau, så vil man om fem år opleve, at der er stillinger, som det ene sted besættes på en anden måde end et andet sted, fordi cheferne nu får muligheder for i effektivitetens navn at designe og bemande deres egen organisation.

Hvordan kan HK’erne bedst indrette sig på den her situation?

Vi vil lægge flere oplysninger ud på nettet. Vi vil i mindre grad fortælle folk, hvad de skal gøre. Man skal i sin egen interesse være lidt mere opsøgende, holde sig orienteret på nettet og hos ens lokale arbejdsplads eller chef. Og i det her lidt mere fri marked, hvor vi i højere grad vil lægge op til , at folk skal søge og have dialogen. Det gode råd: Vær engageret. Hvis I ser en stilling, I gerne vil have, så undersøg og spørg chefen: ’Hvordan får jeg jobbet? Hvilke kompetencer mangler jeg?’ Kompetenceudvikling, eget engagement, mental fleksibilitet og omstillingsparathed og den faglige kvalitet – altså virkelig at kunne sit job – vil være nogle af de ting, der vil brænde igennem. Så folk skal altså ikke sidde og vente på, at nogen laver en plan for dem.

I forbindelse med forsvarsforliget i 2009 minimerede forsvaret antallet af egentlige fyringer ved hjælp af frivillig fratræden, genplacering m.m. Vil du prøve at gentage den succes - og i givet fald hvordan?

Vi vil prøve at gøre noget, omplacere. Vi vil nok også undersøge mulighederne for en frivillig fratræden inden egentlige afskedigelser. Det er vores hensigt i et vist omfang. Men der BLIVER også nogen, som skal afskediges. Ellers kommer vi ikke i mål. Men antal og hvor, det er jeg ikke i stand til at sige noget om.

Kræver det en særlig ledelsesstil at være topchef i forsvaret? Og hvis ja: Hvordan vil du beskrive den stil?

Jeg tror ikke, det kræver en særlig ledelsesstil. Vi har et ledelsesgrundlag – ligesom mange virksomheder. Det vigtige er at være tro mod sig selv. Jeg er tilhænger af, at den enkelte leder kender de overordnede mål og hensigter. At en medarbejder ved, hvorfor det, han laver, er vigtigt. Når man forstår sammenhængen, styrker det ens faglige rolle. Hvis jeg har givet de overordnede retninger og rammer og mål, lægger jeg meget op til, at cheferne – sådan lidt afhængig af situationen – finder ud af hvilken form deres ledelse må tage. Jeg beder dem ikke om at være kloner af min ledelse. Det finder folk selv ud af. Man skal ikke styre på den måde. Men man skal forvente og forlange, at de respekterer medarbejderne , at de inddrager. For jeg tror, at den anerkendende og inddragende ledelse er vigtig. Og den kan selvfølgelig udføres på mange måder. Nu, hvor vi skal have frigjort så mange kompetencer, er det vigtigt, at vi giver medarbejderne en hovedretning og nogle rammer og trækker på de ressourcer, der findes i forsvaret. Kan vi det, kan vi komme igennem det her. Det har vi gjort før. Jo bedre vi er til at inddrage og til at give rammer og retning, jo bedre kommer vi gennem. Jo bedre kan vi fastholde forsvarets operative kapacitet, som er kernen.

Hvor gode er I i dag til det her?

Det ved jeg ikke. Der er stor variation på tværs af værn og enheder. Forskel på dygtighed og engagement. Men hvis alle kan forbedre sig nogle procent – vi taler om 12-15 procents besparelser på forsvarets budgetter. Hvis vi kan forbedre os hver især og få mere ud af det end 12-15 procent. Så er vi kommet et godt stykke. Jeg er sikker på, at vi er ret gode til det her. Det drejer sig om at gå det lille ekstra skridt i en ny retning og sørge for, at vi får folk med og frigjort de ressourcer, vi har. Det tror jeg på, vi kan.


Stat Arbejdsmarked Kompetencer

Send besked til forfatter


Annuller

Anmeld indlæg / kommentar

Skriv årsagen til din anmeldelse nedenfor

Annuller

Din anmeldelse er blevet indsendt

Tak for din hjælp.

Vi kigger på den og fjerner indlægget/kommentaren hvis vi finder det nødvendigt.

Skriv en kommentar

Skriv en kommentar til indlægget

Brug for HK?

Skriv til os

Brug formularen her, så får du hurtigt svar.

SKRIV TIL OS

Følg os på Facebook

Få tips til dit arbejdsmiljø, viden om arbejdsmarkedet, karriereudvikling samt kontante medlemsfordele

Følg os

Ring til os

Fagforeningen: Mandag til torsdag kl. 8.00-17.00. Fredag kl. 8.00-16.00. A-kassen: Mandag og onsdag: 08.00-17.00 Tirsdag og torsdag: 08.00-12.00 Fredag: 08.00-16.00

HK's fagforening: 7011 4545

HK's a-kasse: 7010 6789

Tekniske problemer

Ved tekniske problemer på hjemmesiden, ring til 4437 1563. Åbent 6.00-24.00.

... eller skriv til os her

Brug for HK?

Skriv til os

Brug formularen her, så får du hurtigt svar.

SKRIV TIL OS

Følg os på Facebook

Få tips til dit arbejdsmiljø, viden om arbejdsmarkedet, karriereudvikling samt kontante medlemsfordele

Følg os

Ring til os

Fagforeningen: Mandag til torsdag kl. 8.00-17.00. Fredag kl. 8.00-16.00. A-kassen: Mandag og onsdag: 08.00-17.00 Tirsdag og torsdag: 08.00-12.00 Fredag: 08.00-16.00

HK's fagforening: 7011 4545

HK's a-kasse: 7010 6789

Tekniske problemer

Ved tekniske problemer på hjemmesiden, ring til 4437 1563. Åbent 6.00-24.00.

... eller skriv til os her

Er du sikker du vil fjerne indlæg/kommentar?

Du kan ikke genaktivere indlæg/kommentar efterledes.

DU ER IKKE LOGGET IND

Du skal være logget ind for at udføre den ønskede handling.

LOG IND

Du kan logge ind i toppen under “Mit HK”.



OPRET PROFIL

Hvis ikke du er medlem, kan du oprette en profil ved at bruge dit facebook login.


Du er nu logget ud.

Log ind som medlem

Har du glemt din adgangskode?

Få tilsendt en ny kode på sms eller email.

 Luk


Der vil blive sendt en mail eller sms med info om login

 Luk


Der er opstået en uventet fejl. Prøv evt. igen senere.

 Luk