Er du mere mellem end leder?
24. april 2017 | HK Privat
Mange mellemledere har det svært med rollen som ”midtimellem”. Dem har Palle Steffensen, der selv har været omkring mellemlederjobbet, skrevet en manual til.
Når Palle Steffensen underviser mellemledere, beder han dem indimellem tegne deres egen placering ind på en graf - med topleder og direktion i den ene ende og den store, brede medarbejderskare i den anden. De fleste mellemledere plotter sig ind lige over medarbejderne. Og det er skidt, mener Palle Steffensen.
- De føler sig knap som ledere, og mange af dem sejler rundt på en akse mellem at blive hevet hjem i gruppen til de tidligere kolleger og krammet ihjel dér eller blive hevet op for at fikse ting for chefen. Hvis du ikke får skabt dig en tydeligere identitet som leder, kommer du til at halte dig igennem mellemlederjobbet, siger Palle Steffensen.
Som mellemleder har man, mener han, masser af muligheder for at øve indflydelse, men som mellemleder i DR oplevede han også selv, hvor vanskeligt det kan være at finde sig til rette, når man på bedste beskub og ofte uden hverken ledererfaring eller -uddannelse kniber sig igennem hverdagens krav. Fra på den ene side de gamle kolleger og på den anden ledelsen - som naturligvis forventer, at man tager prædikatet leder alvorligt.
- Tag nu den bold og spil den! Vi har jo givet dig strategisk indflydelse. Så brug den dog, råber ledelsen. Men mange mellemledere har slet ikke bevidstheden om, at det faktisk er deres opgave at få ting til at ske. Som mellemleder er man chefens forlængede arm. Og bryder man sig ikke om at være det, skal man nok ikke sige ja til jobbet, siger Palle Steffensen.
Det lyseste hoved bliver ofte udpeget
En del af mellemledernes udfordringer bunder i, pointerer han, at mange mellemledere er blevet hevet op på trinnet over teamet, fordi de var flokkens lyseste hoved; fagligt dygtige, men ikke nødvendigvis den bedste leder. Derfor er mellemledere nødt til at arbejde aktivt med bevidstheden om at befinde sig et nyt sted på aksen.
- Det er en balancekunst, som du er nødt til at arbejde med, hvis du ikke konstant skal hives ned og tilbage i gruppen med de gamle kolleger og venner - eller kommer til at fungere som ”chefens lille hjælper”, fikseren, der ordner alt, men hele tiden skal op at spørge om lov hos ledelsen. Du er nødt til at skabe autoritet begge steder. Så placer dig i hierarkiet som leder, og vær bevidst: Kan jeg overhovedet lide at være heroppe? Kan du slet ikke se det fascinerende ved at sætte andre i spil, skal du nok ikke være leder.
Syv gode råde til dig, der er eller vil være mellemleder
Dine medarbejdere vil naturligvis kun anerkende dig, hvis du viser, at du ikke er bange for at give en ekstra hånd i en presset hverdag. Og hver gang du ”tager en for holdet”, vinder du måske respekt i gruppen. Men samtidig bliver du også suget ind i det daglige arbejde. Samtidig sidder din chef måske et andet sted og efterlyser noget fokus på den del af jobbet, der handler om mere langsigtet strategi.
Det handler kort og hårdt sagt om at blive rigtig god til at sige nej! Derfor bliver du nødt til at fokusere på de vigtigste opgaver og melde fuldstændig klart ud, hvornår du kan forstyrres. Det er din egen skyld, hvis dine medarbejdere konstant søger svar hos dig i stedet for at tage ansvar og arbejde selvstændigt.
Styrk dine svage sider
Er du konfliktsky? Er du alt for lang i spyttet og uklar, når du skal kommunikere? Er du pedantisk og detaljefikseret?
Hvis du ikke selv kan få øje på egne svagheder, så få en, der kender dig godt, til at fortælle dig, hvor du har problemer. Det kræver tid at ændre en vane - eller en hård prioritering fra din side, og det kræver, at du bruger noget tid på, eventuelt sammen med medarbejdere eller din chef, at lave en plan eller strategi for, hvordan det kan føres ud i livet.
Bedste ven eller leder?
Nu er du leder, ikke kollega, og de er dine medarbejdere, ikke dine venner.
Som uvildig chef bliver du selvfølgelig nødt til at håndtere de problemer, der opstår, når privatlivet påvirker arbejdslivet. I disse situationer er du nødt til at handle professionelt og ikke lade dig styre af, at du har eller har haft relationer til den medarbejder, det handler om.
Hvis der er opstået relationer, der er så tætte, at du ikke ønsker at opløse dem, så er du nødt til at markere en meget hård grænse, der betyder, at I ikke di-skuterer arbejdsrelaterede emner, når I ses uden for arbejdspladsen, og nedtoner de mere private relationer, når I er på arbejdspladsen.
Skal du altid spørge chefen om lov?
Som leder i midten undgår du ikke at tage kampe med dine medarbejdere. Men du bliver også nødt til at tage nogle kampe med dem på etagen over dig - altså med dine ledere. Det skal du gøre, når vigtigheden og hensynet til dit team er så stort, at målet helliger midlet. Det kan for eksempel godt være, at din chef har sat en øvre grænse for, hvad I kan tilbyde den enkelte medarbejder i løn, men du ved, hvad den pågældende betyder for arbejdspladsen og for jeres team. Derfor har du som den nærmeste chef besluttet, at han eller hun skal have mere i lønposen. Bundlinjen er, at du beholder en vigtig medarbejder, og at din chef er uenig.
Luk medarbejderne ind - men ikke helt ind
Har dine medarbejdere en fornemmelse af, hvem du er som person? Har du børn, kæreste, er du fraskilt, har du delebørn og hund? Som med så meget andet i livet handler det om at skelne mellem det personlige og det private. Du bliver nødt til at kunne stå ude på gulvet med din autoritet i behold, selv om du er midt i en skilsmisse. Den kan være nok så hård for dig personligt, men dine folk skal se dig som en leder og ikke som en, de skal have ondt af, eller en, de kan fortælle sladderhistorier om i kantinen. Så du skal ikke involvere dine medarbejdere i den mere intime del af dit liv, i dine parforholdsproblemer og lignende, der enten kan få dem til at hviske om dig i krogene eller få dem til at føle, at de skal tage specielle hensyn til dig.
Chefer vil have løsninger, ikke problemer
Som mellemleder står man ofte helt alene på skansen og har svært ved at få øje på allierede. Alligevel er du nødt til at være bevidst om, at du ikke overdænger din chef med alle dine problemer. Hvis du i tide og utide kommer rendende med småproblemer, så risikerer du at give det indtryk, at du ikke har styr på din butik. Chefer vil ikke have serveret problemer, medmindre de er store og vitale for virksomheden som helhed. Chefer vil have forslag til løsninger. Bonussen er, at en mellemleder, der ikke belemrer topchefen med småproblemer, også har væsentligt nemmere ved at få sine forslag igennem.
Ryd ud i opgaverne - sådan her!
Skriv alle de opgaver ned, der enten ligger helt fast, eller som typisk rammer dig i løbet af en dag, lige fra de faste møder til de daglige driftsopgaver som planlægning, godkendelse af budgetposter, personalesamtaler og sågar egne overspringshandlinger. Lav gerne også en estimering af, hvor meget tid du bruger på det.
Hvad vil du gerne have mere fokus på - og hvilke opgaver skal enten fjernes eller minimeres betragtelig? Sådan her:
- Hold op med at udføre opgaven, og se, hvad der sker. Chefer udfører ofte instinktivt opgaver, de har taget med sig, fra dengang de var menige medarbejdere, eller de fortsætter en rutine, der er nedarvet fra deres forgængere.
- Uddeleger opgaven til en af dine medarbejdere.
- Genvurder vigtigheden af opgaven. Tiderne skifter, og prioriteter flytter sig hele tiden.
- Tal med din chef om opgaven. Det er vigtigt, at du møder op med et konkret forslag til, hvordan opgaven kan løses fremover.