”De handlemuligheder en leder har i jobbet”.

Sådan lyder definitionen på ordet ledelsesrum fra Væksthus for Ledelse. Men hvordan indtager og udbygger du det bedst? Sætter det aftryk og præg på kerneopgaven og strategierne, du ønsker – og samtidig får dine egne værdier, visioner og faglig viden bragt i spil?

Det var et af temaerne på HK Kommunals Chefkonference under ledelse af Solveig Gjerding, erhvervspsykolog og erfaren ledercoach.

- Ledelseskommissionen har spurgt offentlige ledere om deres praksis, og blandt andet om de mener, at deres ledelsesrum er stort nok. 1.800 har svaret, og ikke overraskende viser undersøgelsen, at jo højere op i hierarkiet man kommer som leder, jo større ledelsesrum oplever man at have, fortalte hun.

I bakser og bøvler selv i ledelsesrummet

Med til ledelsesrummet hører handlerummet – opbakningen til at løbe risici, muligheden for at oversætte topledelsens strategier og gøre dem til sine egne og at blive inddraget i udviklingen af organisationen.

- Ledelses- og handlerum er ikke en given størrelse eller noget, man bare får af sin leder. Det er der, hvor man selv tager over – bakser, bøvler og træffer beslutninger. Man kan fx få en masse opgaver og have et stort rum at handle i – eller opleve det meget snævert, fordi man bliver pustet i nakken hele tiden, sagde Solveig Gjerding.

Til at give et bud på, hvordan man udvider sit ledelsesrum og styrker sin handlekraft var Klaus Majgaard inviteret. Han er tidligere offentlig topleder, forsker og forfatter og i dag forstander på Askov Højskole.

Hans tilgang til ledelsesrum og handlekraft er meget konfliktorienteret.

- For mig at se sker der det over tid, at en leder bryder sammen, genskaber sig selv, bryder sammen igen, genskaber sig osv. For man kan ikke kan udgå at blive deautoriseret undervejs i sin lederposition – af andre ledere, medarbejdere, politikere … Har man ikke prøvet det, er man en kylling, der ikke har vovet noget som leder.

Lederen har en ydre og indre scene

Ifølge Klaus Majgaard har lederen en ydre og en indre scene at agere på. Den ydre er det usikre ledelsesrum, som altid vil være skabt i et kompromis mellem mange de aktører og interesser, der hersker – det, som autoriserer lederen. Derfor er lederen altid udstyret med et flertydigt mandat. Det påvirker den operationelle kapacitet - handlekraften.

Den indre scene er de personlige strategier, lederen har til at håndtere den usikre, ydre scene. Og så har lederen en stil, en måde at påvirke processerne på.

- Som lederes står I med livet i hænderne, hver gang I oversætter en strategi. For hvad nu hvis der ikke er opbakning? Strategidokumenter er altid fulde af abstraktioner, fordi topledelsen er nødt til at nå til enighed. Men når strategien oversættes til noget, man kan handle på, bliver modsigelserne pludselig tydelige igen, fx når der i budgetforliget ikke er afsat penge nok til opgaven, sagde Klaus Majgaard og fortsatte:

- Samtidig har I en operationel kapacitet. I har medarbejdere, penge, bemandingsplaner osv., som jo skal have en gang på jorden. Det kræver fleksibilitet opadtil for at kunne imødekomme de forskellige interesser – samtidig med, at det skal være så konkret og praktisk, at det kan blive til virkelighed. Den sammenhæng og balance mellem jeres autoriserende miljø og operationelle kapacitet arbejder I hele tiden med – for den er jeres ledelsesmandat.

Og ifølge Klaus Majgaard vil der aldrig opstå harmoni i det spændingsfelt.

- Men I kan lære at være i det og udvikle jer idet. Og hvis I kan arbejde med jer selv, være fleksible i håndtering af konflikter, kan I bedre påvirke processerne og få en større vifte af handlemuligheder og dermed accept.

Stress i kløften mellem ansvar og indflydelse

Som mellemleder er man i en særlig klemt position, fordi man ikke altid har tilstrækkelig stor indflydelse til at forvalte det ansvar, man har fået.

- Ledelse er jo en måde at udøve indflydelse på, så når man er mellemleder, gælder det om at sikre sig en indflydelse, der matcher ansvaret. Elleres kan man ikke løfte opgaven og risikerer at få stress. For stress ligger i kløften mellem ansvar og indflydelse, sagde dagens anden oplægsholder, Annette Klausen Bengtsson. Hun har ti års erfaring som mellemleder fra shippingbranhcen. I dag er hun ledelseskonsulent og forfatter til bogen At lede opad.

Skru op for indflydelsen

For at lukke stresskløften er der kun to hjul at dreje på: Enten at skrue ned for ansvaret eller op for indflydelsen.

- Og det er jo det sidste, vi er interesserede i, ikk? Så vi kan påvirke mere og komme tættere på de strategiske beslutninger, sagde hun.

For at lykkes med det, er det meget vigtigt, at mellemlederne ikke løber efter de forkerte opgaver eller påtager sig ansvaret for noget, de med fordel kunne sætte medarbejderne til, pointerede Annette Klausen Bengtsson.

- Som mellemledere bliver vi målt på og får anerkendelse for vores resultater, ikke for det at bedrive ledelse. Derfor løber vi ofte selv efter de projekter, som skaber resultater og anerkendelse – i stedet for at løfte os op i helikopteren og se på, hvordan vi kan gøre medarbejderne til verdensmestre i at løse opgaverne.

- Da jeg var mellemleder indenfor shipping, sad jeg selv hver søndag aften og tastede skibsinfo ind i Excell-ark. Det kunne en middelstor puddelhund have klaret. Men sådan en nederen opgave ville jeg ikke give til medarbejderne, selvom der faktisk er nogle, som elsker at taste tal ind i Excell-ark.

Så: Selvfølgelig skal I også lave drift, men det er den bedst egnede til den laveste pris, der skal løse opgaven. Det skal være et målepunkt for jer, understregede Annette Klausen Bengtsson.

Sorry, ikke på min vagt

En anden lære er, at der kommer opgaver og beslutninger oppefra – og nogle af dem skal afvises.

- I er en del af ledelsen, og dermed har I et ansvar overfor nogle mennesker. I skal kunne se jer selv i spejlet om aftenen: ”Jeg har gjort det så godt, jeg kunne, uden at skubbe nogen udover kanten”. Og jo, I skal være loyale opadtil, men en sjælden gang er I nødt til at sige: ”Sorry, det bliver ikke på min vagt”. Det er vildt svært og betyder, at I er villige til at tage en fyreseddel. Men hvis man ikke er villig til at risikere noget som leder, skal man ikke være det.

En sidste pointe fra Annette Klausen Bengtsson var, at mellemlederens opgave er at klæde sin chef godt nok på til at kunne træffe de rigtige beslutninger.

- I skal påvirke chefen så tidligt i et forløb som muligt, så de beslutninger, der bliver truffet hen over hovedet på jer, bliver så få som muligt. I skal positionere jer selv. Gå hjem og lær chefen rigtig godt at kende. Servicer chefen. Send et skib afsted. Send et nyt skib afsted. Og et til. Bliv ved – en dag kommer det tilbage – på den måde, at chefen spørger om jeres holdning til en beslutning, han skal træffe.