HK.dk logo

Performancesamtaler

Vurdering og feedback vinder frem i staten

Performancesamtaler er en form for MUS, som mangestatsansatte stifter bekendtskab med i disse år.

I pjecen God Arbejdsgiveradfærd(2015) anbefaler Moderniseringsstyrelsenpræstationsledelsemed vurderinger, der bliverfulgt op af dialog fx en gang pr. halvår. Der findes flere former for præstationsledelse på detdanske arbejdsmarked, ligesom medarbejdervurderingssamtalen,der ofte indgår i koncepterne, kan have forskellige navne. På statslige arbejdspladser kaldes den fx PULS (Performance-,Udviklings- og LønSamtale) eller PLUS. Typisk sker vurderingen ved, at lederen én gang om året giver medarbejderen karakterer fra 1 til 5 på udvalgte områder såsom fagligt niveau, samarbejde og nytænkningsevne.

Flere end hver 4. har prøvet det

I en survey udsendt i juni 2017 til 1.500 tilfældigt udvalgte HK Stat-medlemmer svarede 28 procent, at de har deltaget i en performancesamtale på en nuværende eller tidligere arbejdsplads. Undersøgelsen blev besvaret af 525 personer.

Præstationsledelse udspringer af industrisamfundet. Performancemåling kendes blandt andet fra Scientific Management,som opstod omkring år 1900. Målet var at skabe den mest rationelle arbejdsprocesgennem træning af medarbejderne baseret på tids- og metodestudier samt aflønning efterindividuel indsats.

Ifølge lektor ved Aalborg Universitet Claus Elmholdt ligner PULS det, man i den private sektorkender som Performance Appraisal (PA). Og modsat PULS er PA forskningsmæssigt belyst.

- En del forskning peger på, at PA risikerer at underminere medarbejdernes indre motivation, mens anden forskning peger på, at det bidrager til at fokusere adfærden omkring realisering af organisationens strategiskemål, siger han.

Kompetencesekretariatet, der rådgiver statslige arbejdspladser om MUS, har siden 2013 gennemført en MUS-indsatsmed cirka 100 arbejdspladser med formålet: at skabe størreværdi med MUS. Sekretariatschef Lene Frees fortæller, at sekretariatets konsulenter har mødt mange forskellige MUS-koncepter i staten – både hvad angår skemaer og processer.

- Vi har i de senere år set flere eksempler på både scoringer med tal, modeller med tal på akser og talfrie indplaceringer på en linje. Andre kører MUS udenscoringer og har fx et samtaleskema som koncept. Heri indgår ofte også tilbagemelding på indsats. Generelt er der større fokusend tidligere på at få feedbackintegreret i MUS, hvilket mange efterspørger – ikke mindst i de yngre generationer.

Målinger er sjældent objektive

Når medarbejdere bliver målt og vurderet på individuel performance, kan det få negative konsekvenser for deres indre motivation og for relationer og læring i de arbejdsfællesskaber, de indgår i.

‘Vi skal spille hinanden gode’ er et populært udtryk i såvel sportsklubber som virksomheder. Men benytter sidstnævnte den hardcore individuelle performancemåling som ledelsesredskab, risikerer de at spille fallit. Årlig vurdering og karaktergivning af den enkelte medarbejders adfærd, personlighed og præstation fremmer nemlig ikke kollegafællesskabet, hverken det lærende eller det sociale.Det vurderer ph.d. og psykolog Malene Friis Andersen, som forsker i stress ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.

Hun har sammen med Lene Tanggaard redigeret antologien "Tæller vi det der tæller? Målstyring og standardisering i arbejdslivet", som udkom i 2016.

- Hvis man udelukkende måler på den enkelte medarbejders performance, kan det få konsekvenser for teamets sammenhængskraft. Det kan være i form af mindre social støtte, oplæring af nye kolleger og deling af viden. Kort sagt: Hvorfor skal jeg bruge tid på at hjælpe min nye kollega, hvis det ikke er det, jeg bliver målt på? siger hun. Det lærende kollegafællesskab er ifølge Malene Friis Andersen afgørende i videnssamfundets komplekse organisationer.

-Vi ved fra forskning, at 70-80 procent af læringen i en arbejdsgruppe sker i hverdagen på arbejdspladsen. Og jo mere komplekse arbejdsopgaverne er, des mere har vi brug for hinanden for at kunne løse dem. Men individuel performancemåling er sjældent befordrende for at skabe gode læringsfællesskaber, idet den enkelte vil blive optaget af at nå egne mål frem for at bidrage til at nå de fælles mål for teamet. Så man lærer som medarbejder at spille spillet for at få gode målinger, men det er ikke sikkert, at det er det spil, organisationen i virkeligheden har brug for. 

- Bag præstationsledelse ligger ifølge forskeren en antagelse om, at medarbejdere skal påføres motivation udefra i form af målinger og retningslinjer for at kunne præstere optimalt. Men man kan også argumentere for, at der findes en indre motivation, siger hun. At når virksomheden har et grundlæggende menneskesyn, der bygger på tillid, vil medarbejderne ikke have brug for at blive målt for at være kreative, ansvarlige, kvalitetsbevidste og samarbejdende. Selvfølgelig har medarbejdere brug for klare rammer og en ledelse, der er tydelig omkring forventninger og prioriteringer, påpeger hun, men det er ikke ensbetydende med, at vi behøver at detailstyre dem gennem detaljerede og hyppige målinger. 

Vi leger, at vi er objektive

Malene Friis Andersen pointerer, at performancemåling ikke bare er én ting, men kan foregå på flere niveauer: individ-, team-, afdelings-eller organisationsniveau. Ligesom man på de enkelte niveauer kan have forskellige målepunkter, som går fra konkrete optællinger – hvor mange borgere kan vi servicere på hvor kort tid – til, hvor idérig, kreativ, selvstændig og så videre er man som medarbejder. Det, man skal være bevidst om, er: Hvilket niveau måler vi på, hvordan måler vi på det niveau, og hvilke konsekvenser og bivirkninger har det for de andre niveauer? Generelt sætter hun spørgsmålstegn ved, om det i nutidens videnssamfund giver mening at bruge et måleinstrument, der stammer fra industrisamfundet – om vi kan bruge de metoder på nutidens grænseløse arbejde. 

- At betjene og servicere en borger er anderledes end at samle en stol og sværere at sætte standarder for. Den immaterielle produktion,som foregår i dag, er mere diffus, mere uforudsigelig og vanskeligere at sætte faste målepunkter på. Og måleresultaterne er måske også vanskeligere at analysere, siger hun.

Dertil kommer, at de relationer og forventninger, medarbejdere og ledere har til hinanden, har betydning.

- Vi ved fra forskningen, at forskellige ledere vurderer den samme medarbejder forskelligt. Hvad en leder mener er en god medarbejder afhænger af lederens implicitte medarbejderteorier. Er en god medarbejder en, der er stille? Er det en, der er idérig? Er det en, der er kritisk? Målingerne er sjældent objektive. Men vi leger,at de er. Det skal vi være opmærksomme på.

3 HK'ere om performancesamtaler

Mette: - Vi skal vænne os til at se os selv som resurser

Mette Enemark Lundtofte (53), overassistent og tillidsrepræsentant i Styrelsen for It og Læring, synes godt om performancesamtalerne, som tager udgangspunkt i et bedømmelsesskema, som chef og medarbejder udfylder og sammenligner.

Medarbejderne i Styrelsen for It og Læring har de seneste 2 år holdt MUS med fokus på performance med udgangspunkt i et såkaldt feedbackværktøj. Både chefen og medarbejderen selv sætter på forhånd krydser i et skema, hvor faglige og personlige kompetencer, relationer og samarbejde – og resultater – rates. Under hver overskrift er der felter med konkretiseringer, fx høj faglig kvalitet, analytisk styrke og effektivitet. Alle punkter bliver vurderet af begge parter som enten under forventet niveau, tæt på forventet niveau, svarende til forventet niveau eller over forventet niveau.

Mette Enemark Lundtofte, der er overassistent og tillidsrepræsentant i styrelsens afdeling i Århus, oplever performancesamtalen som en god snak med fokus på udvikling. Mettes chef sætter under samtalen ord på sine krydser – som ofte står andre steder end Mettes egne.

- Min chef rater mig højere, end jeg selv gør. De kvalifikationer, min chef ser, får jeg selv øje på, når hun giver mig eksempler på noget, jeg gør godt. Hun havde fx sat kryds under ’over forventet’ ved kompetencen analytisk styrke. Jeg tænkte, at det var noget med regneark, men hun sagde, at jeg er god til processer – fx at tilrettelægge arbejdsgange ved komplicerede opgaver.

Efter snakken om krydserne kigger chef og medarbejderfremad, fortæller Mette. 

- Vi lægger en udviklingsplan med nogle prioriterede områder, effektmål og udviklingsaktiviteter. Et effektmål for mig er, at jeg skal arbejde mere med it-tests. Min udviklingsaktivitet er, at jeg skal have mere viden og erfaring med tests. Jeg er ISTQB-certificeret. Nu skal jeg bruge uddannelsen i praksis.

Alle skal ikke ligge over middel på alle parametre.

- Chefen ser på teamets samlede kompetencer og vurderer, om der mangler nogle kompetencer i helheden. Det er fint, at vi kan noget forskelligt. Hvis relationer og samarbejde er under niveau, skal der selvfølgelig tages fat på det, siger Mette.

Som tillidsrepræsentant og trivselsvejleder ved hun, hvordan kollegerne oplever det nye MUS-koncept.

- Den generelle opfattelse er, at det er en god samtale, og at vi har stor forståelse for hinandens synspunkter. Nogle har sværere ved det end andre, fordi de føler sig vurderet – dumpet eller bestået. Vi skal vænne os til konceptet og se os selv som resurser. Sige: Jeg synes, jeg er god til dét her. Det vil jeg gerne arbejde mere med.

Også cheferne bliver bedømt – af medarbejderne.

- Performance er en tendens i vores ministerium. Lederne bliver vurderet i et bedømmelsesskema, hvor vi giver feedback til både nærmeste og fjerneste leder. Vores kontorchef får god feedback, som hun fremlægger på kontoret. Jeg har hørt om ledere, der får mere negativ feedback. De fremlægger det også, og det kan naturligvis være en sværere proces efterfølgende.

Mette forhandler løn for 5 HK’ere. Om koblingen til performance siger hun:

- Der er ikke nødvendigvis lighedstegn mellem gode krydser og højere løn. Men der bør være en sammenhæng på længere sigt. Jeg snakker med mine medlemmer både før og efter MUS. Jeg hjælper dem med at få øje på deres kompetencer, og efter samtalen spørger jeg, hvilke mål de har sat, og hvad de tænker om tillæg. Og så udarbejder vi en indstilling sammen.

Andreas: - Jeg er ikke en produktionsenhed

Andreas Brønnum (38) er it-controller på Københavns Universitet.

Hvilket samtalekoncept brugte I?

Min leder og jeg udfyldte hver for sig et performanceskema med værdier fra 1 til 5. Ved den efterfølgende MUS skulle vi sammenligne skemaerne. 

Hvordan oplevede du performancesamtalen?

Som en unødvendig forsimpling og upersonlig kategorisering, når nu man alligevel sad over for hinanden. Jeg er ikke en produktionsenhed på en fabrik, hvor man direkte kan aflæse tallene på en måleenhed.Jeg mener, at det er uvederhæftigt at forsøge at måle en menneskelig performance på baggrund af et så simpelt talmateriale. 

Hvad var det værste ved performancesamtalen?

Det var, at dem, der har designet det her skema, har troet, at man kan reducere en selvstændigt tænkende medarbejder til værdier fra 1 til 5. Jeg regner meget med statistik til hverdag, og den her forsimpling af menneskelige egenskaber provokerer virkelig min faglighed. 

Hvad var det bedste?

At min chef var åben over for at høre på mit brok over samtalen. Og der var tid til at tale om andet end den her performancevurdering.

Er du så en high eller low performer?

Ha ha, det vil jeg vælge ikke at komme ind på. Men jeg synes selv, at jeg udfører mine arbejdsopgaver ganske udmærket.

Martin: - Jeg er nok en high performer

Martin Hellesen (31)er direktionssekretær og stedfortrædende TR i Udenrigsministeriet.

Hvilket samtalekoncept bruger I?

I Udenrigsministeriet har vi gennem mange år brugt PLUS,som står for Performance-,Løn- og UdviklingsSamtale. Inden samtalen, som holdes engang om året, har medarbejderen og chefen udfyldt hver sin del af et skema. Chefen skal i sin del vurdere medarbejderens performance og potentiale ud fra en række parametre på en skala fra 1 til 5. Får man 1, er der et stort udviklingsbehov, og får man 5, anses man som rollemodel inden for det givne parameter. 3 gives for den gode performance, der fuldt lever op til de meget høje krav, der stilles til medarbejderen. Ved samtalen gennemgår man skemaet sammen, foretager eventuelt justeringer og drøfter de vigtigste punkter. 

Hvad er din oplevelse af samtalen?

Jeg ser den som en fin mulighed for at have chefen på tomandshånd, hvor vi kan være åbne og ærlige og få drøftet prioriteter for det kommende år og ønsker i forhold til personlig udvikling. Samtalen giver mig også et realistisk billede af, hvad jeg kan og vil i mit job. Det vigtigste er opfølgningsdelen. Her er det vigtigt, at man også selv tager ansvar. 

Hvad synes du, er det bedste ved en performancesamtale?

Når man oplever, at man bliver hørt, og at samtalen bærer frugt – fx i forhold til ønsker om kompetenceudvikling, nye arbejdsopgaver, løntillæg eller lignende. Det er motiverende. Vi har jo alle brug for at blive anerkendt og føle, at vi udvikler os i en positiv retning. 

Hvad er det værste?

Det må være, hvis man ikke kan blive enig med sin chef om, hvor man ligger performancemæssigt, eller ikke føler, at man kommer igennem med egne ønsker. Det vil være en svær kamel at sluge. 

Er du selv en high eller low performer?

Ha ha, jeg er nok en high performer. Jeg tilhører den yngre generation, som er hurtig til at lære nyt og sætte sig ind i nye systemer. Og jeg tager gerne lange dage, når det kræves. Jeg er villig til at gøre det, der skal til. I øvrigt mener jeg, at diskussionenom high/low performers er ude i hampen. Barren bliver hele tiden sat højere for de enkelte medarbejdere – også i Udenrigsministeriet – og jeg tror bestemt ikke, at der er nogen hos os, som fortjener at blive kategoriseret som low performer. 

Du er også stedfortrædende TR. Hvordan har du indtryk af, at dine kolleger oplever PLUS?

Det er vidt forskelligt. Introverte kan have det skidt med den mundtlige del og vil hellere nøjes med det skrevne. De ekstroverte er måske bedre til at bringe sig selv i spil. Det er grundlæggende afgørende, at man har en god personaleleder, og at man selv tager ansvarfor at få fulgt op på aftalerne efter samtalen.

00000000-0000-0000-0000-000000000000

Brug for HK?

Skriv til os

Brug formularen her, så får du hurtigt svar.

SKRIV TIL OS

Følg os på Facebook

Få tips til dit arbejdsmiljø, viden om arbejdsmarkedet, karriereudvikling samt kontante medlemsfordele

Følg os

Ring til os

Fagforeningen: Mandag til torsdag kl. 8.00-17.00. Fredag kl. 8.00-16.00. A-kassen: Mandag og onsdag: 08.00-17.00 Tirsdag og torsdag: 08.00-12.00 Fredag: 08.00-16.00

HK's fagforening: 7011 4545

HK's a-kasse: 7010 6789

Tekniske problemer

Ved tekniske problemer på hjemmesiden, ring til 4437 1563. Åbent 6.00-24.00.

... eller skriv til os her

Brug for HK?

Skriv til os

Brug formularen her, så får du hurtigt svar.

SKRIV TIL OS

Følg os på Facebook

Få tips til dit arbejdsmiljø, viden om arbejdsmarkedet, karriereudvikling samt kontante medlemsfordele

Følg os

Ring til os

Fagforeningen: Mandag til torsdag kl. 8.00-17.00. Fredag kl. 8.00-16.00. A-kassen: Mandag og onsdag: 08.00-17.00 Tirsdag og torsdag: 08.00-12.00 Fredag: 08.00-16.00

HK's fagforening: 7011 4545

HK's a-kasse: 7010 6789

Tekniske problemer

Ved tekniske problemer på hjemmesiden, ring til 4437 1563. Åbent 6.00-24.00.

... eller skriv til os her

DU ER IKKE LOGGET IND

Du skal være logget ind for at udføre den ønskede handling.

LOG IND

Du kan logge ind i toppen under “Mit HK”.



OPRET PROFIL

Hvis ikke du er medlem, kan du oprette en profil ved at bruge dit facebook login.


Du er nu logget ud.

Log ind som medlem

Har du glemt din adgangskode?

Få tilsendt en ny kode på sms eller email.

 Luk


Der vil blive sendt en mail eller sms med info om login

 Luk


Der er opstået en uventet fejl. Prøv evt. igen senere.

 Luk