Det, der kendetegner generalisten, er hendes arbejdsmåde og hendes generelle forståelse for organisationsudvikling og kommunikation. Hun skelner ikke mellem HR-opgaver, personaleopgaver og lønopgaver. Det kan være spørgsmål om MUS, trivsel, arbejdsmiljø, sygefravær, strategisk håndtering af løn, den vanskelige samtale m.v. Hun bidrager til at løse dem alle, men på forskellige måder.

Som sparringspartner for organisationens ledere behøver hun ikke at være ekspert på det hele. Det er helt i orden at skulle søge viden. Hun ved, hvem hun skal kontakte for at få svar eller ideer til, hvor hun skal finde svar. Generalisten skal med andre ord både bruge fællesskabet til at løse sine egne opgaver og bidrage til fællesskabet med viden inden for hendes faglige områder.

Generalisten sparrer med arbejdsmiljøorganisationerne og møder lederne der, hvor de er. Hun har blik for de forandringer, som lederne skal navigere i, og sammen med lederne finder hun en måde, hvorpå forandringerne kan håndteres. Den afgørende kompetence for hende er, at hun hele tiden kan læse organisationen og se dens behov, når der er initiativer på vej, som kan blive til udfordringer, der skal tackles af de enkelte ledere. Hun skal derfor også have politisk flair.

Det er vigtigt, at generalisten forstår sin rolle i organisationen. Hun er arbejdsgiverens serviceorgan, og når hun er sparringspartner for ledere, sparrer hun ud fra en arbejdsgivervinkel. Generalisten har ofte faste ledere, hun sparrer med. Derfor er det også vigtigt, at hun er god til en-til-en relationer.

Centrale kompetencer for HR-generalisten

• Kendskab til ledelses- og organisationsudvikling
• Anerkendende kommunikation og coaching
• Fagligt område som for eksempel arbejdsmiljø
• Evnen til hurtigt at sætte sig ind i nye områder

Projekt- og proceslederen gennemfører udviklingsprocesser for afdelinger, team, ledergrupper, MED-udvalg og andre grupper. Hun arbejder med grupper, der skal lære at arbejde sammen på nye måder. I grupperne er der ofte modsatrettede interesser eller holdninger. Projekt- og proceslederen arbejder ud fra en viden om organisationsudvikling, kendskab til organisationen, anerkendende kommunikation, metoder til at facilitere og håndtere konflikter.

Projekt og proceslederen gennemfører desuden projekter, analyser og evalueringer. Det kan eksempelvis være projekter om digitalisering og talegenkendelse. Disse opgaver kan være initieret af HR og personalefunktionen, men kan også være initierede af andre stabsfunktioner eller fagcentre. For at løse disse opgaver har projekt- og proceslederen en metodeværktøjskasse bestående af analyse og evalueringsmetoder samt viden om projekter og rollen som projektleder.

Der er ingen tvivl om, at det bliver endnu vigtigere i fremtiden at forstå det politiske spil. Derfor skal man kunne se sig selv i en politisk organisation og have politisk forståelse. Projekt og proceslederen skal have fingeren på pulsen, både i forhold til de kommunalpolitiske strømninger og i forhold til nye trends inden for organisationsudvikling for at kunne arbejde proaktivt med spørgsmål som frivillige, borgernes medbestemmelse, digitalisering i forhold til direktionen.

Centrale kompetencer for projekt- og proceslederen

• Viden og erfaring med organisationsudvikling
• Anerkendende kommunikation
• Politisk flair og forståelse
• Evne til hurtigt at sætte sig ind i nye områder
• En værkstøjskasse bestående af metoder til facilitering, gennemførelse af projekter, analyser og evalueringer

Personalejurakonsulenten har stor ekspertise i personalejuridiske forhold. Hendes faglige ekspertviden er grundlaget for hendes undervisning og rådgivning af ledere i personalejura og personaleforhold.

I takt med decentraliseringen af ansvar og ledernes fokus på personalejura er der kommet en stor efterspørgsel efter undervisning, rådgivning og sparring om personalejuridiske forhold. Lederne efterspørger typisk rådgivning og sparring i forhold til bestemte situationer. Det handler for eksempel om, hvordan de skal gribe en svær personalesag an, hvad konsekvenserne er i forhold til forskellige handlinger, og hvilke erfaringer, der er på området.

Personalejurakonsulenten skal derfor kunne veksle mellem at være ekspert og sparringspartner. Hun skal også kunne stille spørgsmål i stedet for at give svar, fordi hun skal kunne skabe en dialog om den specifikke situation, som den enkelte leder befinder sig i.

Bevægelsen fra ekspert til underviser, rådgiver og sparringspartner indebærer et behov for nye kompetencer. For eksempel betyder samarbejdet mellem personalejurakonsulenter og decentrale ledere, at personalejurakonsulenten skal vide noget om ledelse. Den tætte én til én relation mellem personalejurakonsulent og leder under sparring og rådgivning har ligeledes gjort coachingkompetencer og anerkendende kommunikation til meget relevante kompetencer for personalejurakonsulenten.

• Specialistviden inden for personalejura
• Viden om ledelse
• Undervisning
• Anerkendende kommunikation og coaching

Lønkonsulentens arbejde har ændret sig betydeligt i takt med digitaliseringen af lønnen. Flere opgaver er blevet automatiseret eller decentraliseret, og lønkonsulentens rolle er gået fra primært at være administrativ til i højere grad at være konsulent.

I dag bruger lønkonsulenten for eksempel sin viden om løn til at undervise og vejlede decentrale ledere og lønmedarbejdere i, hvordan de kan arbejde med indberetning af løn. Hun arbejder med at målrette information til forskellige brugere og lytter til deres behov for yderligere viden og information for at kunne løfte den decentraliserede lønopgave. Samtidig med den understøttende rolle har lønkonsulenten også en kontrollerende rolle i forhold til de decentrale indberetninger.

Oplæringen af decentrale ledere og lønmedarbejdere kræver, at lønkonsulenten har såvel undervisnings- som vejledningskompetencer. Desuden skal hun kunne takle de konflikter, der kan opstå under arbejdet med at decentralisere lønopgaven, når hun skal vejlede i forhold til fejl i indberetninger og forklare, hvorfor kommunens praksis er, som den er.

Både rollen som underviser og rollen som kontroller af andres arbejde vil vokse de kommende år, men på sigt skal lønkonsulenten også byde ind på andre opgaver og udvide sin profil. Derfor er det afgørende at lønkonsulenten allerede nu kan kombinere undervisning, kontrol og sparring med ledere på institutioner, da det vil være et godt fundament til at udvide profilen senere.

Centrale kompetencer for lønkonsulenten

• Lønfaglige kompetencer
• Undervisning og vejledning
• Anerkendende kommunikation
• Konflikthåndtering