5 kompetencer, du som leder får brug for i den digitale fremtid

Nye opgaver kommer til, som skal løses på nye måder. Det kræver, at lederne sammen med medarbejderne øver sig i ikke at have for fastlåst et billede af deres kompetencer, men i stedet tænker strategisk og dynamisk.

Har en medarbejder fx har arbejdet med at kontere i et gammelt it-system, som bliver udskiftet, og konteringen bliver automatiseret, skal medarbejderen ikke tænke: ”Jeg var rigtig god til at kontere i det system ….”, men i stedet: ”Jeg har økonomiforståelse og kan kontere, men jeg kan også overskue processen med fx at lægge budgetter”. Faren er, at man kun ser måden, man har arbejdet på – men ikke sammenhængen eller de kompetencer, opgaven krævede. Den nye tænkning skal lederen hjælpe medarbejderen med.

De skal kunne se fem år frem i tiden og komme med bud på, hvilke opgaver der skal løses og hvilke kompetencer, de vil kræve. Det kan de med fordel gøre sammen med medarbejderne, men de skal også gøre sig nogle tanker selv: Hvad tror jeg, der bliver vigtigt at kunne fremover? Og så sige disse tanker højt til medarbejderne: ”Det er mit gæt – hvad tænker I om det?” – og lytte til deres bud.

En vigtig pointe i den sammenhæng er, at noget kan trænes, og andet skal man uddannes til. Det er ikke nødvendigvis givet, at alle medarbejdere skal sendes på efter- eller videreuddannelse. Nogle kompetencer er allerede til stede og skal blot opøves eller bringes frem i lyset igen, fordi de ikke har været i brug i de tidligere arbejdsopgaver.

Vi kommer til at bruge projektgrupper som arbejdsform i meget højere grad. Det skal man som chef træne sine medarbejdere i, fx ved at lade dem indgå i tværgående grupper og mindre projektopgaver, hvor de øver sig i at formidle viden til andre. 

Det kan være opgaver, som ikke er så veldefinerede. Og hvor kollegaen skal referere til en anden kollega i projektgruppen, som i den sammenhæng er chefen.

Indtil næste uge, hvor de sammen indgår i et andet projekt og det nu er den anden kollega, som styrer.

De rutineprægede driftsopgaver, hvor medarbejderen ofte har arbejdet alene, er typisk dem, som bliver digitaliserede. I stedet vil vi få opgaver, som kræver innovativ tænkning og refleksive kompetencer. 

Hvordan man griber det an, hvis man ikke er vant til det, bliver en opgave for lederen at øve sig i - sammen med medarbejderne. Det kan fx være på personalemøder, hvor alle på forhånd læser den samme artikel eller hører samme oplæg, som man drøfter med lederen som vejviser:

”Hvad tænker I om det …?”. Det opøver evnen til at reflektere, både som individ og gruppe.

Vi skal være dygtige til at være interface mellem borger og system.

I takt med at mange rutineopgaver bliver automatiserede, fx afgørelser fra kommunen, vil borgerne i højere grad have brug for at kunne ringe til en medarbejder – en levende stemme i den anden ende af røret – og få en forklaring på afgørelsen, fx et afslag på en ydelse. 

Det er en service, man som myndighed er forpligtet til at give. Det er lederens opgaven at sikre, at medarbejderne bliver klædt på til den rådgivende og vejledende funktion, hvis den er ny for dem.