Tema: De destruktive ledere

Først var han besnærende, siden blev han kontrollerende ned i mindste detalje

For 2 ud af 3 HK Stat-medlemmer har lederes negative adfærd og handlinger haft personlige konsekvenser. Skræmmende, men ikke overraskende, siger forfatteren til ny bog om lederskabets mørke sider: Vi må gøre op med dårlig ledelse og i stedet ansætte ledere med moral og etik i orden. 

Af Ingelise Egeberg

"Luk øjnene og tænk på den dårligste leder, du har haft i dit arbejdsliv."

Morten Svennson er forfatter til bogen 'Lederskabets mørke sider'. Foto: Peter Jarvads.

Sådan indleder forfatter og ledelsesekspert Morten Svennson som regel sine foredrag. Og hans påstand er, at de fleste inden for et nanosekund vil have et billede på nethinden. Et billede, der vækker frygt, skam og ubehag.

Det skete også for Anne, som er en ud af de 65 procent af HK Stats medlemmer, der svarer 'ja' til at have oplevet negative konsekvenser af en leders handlinger. Anne er ansat på en stor statslig virksomhed:

"Når lederen trådte ind ad døren, kunne vi straks fornemme, hvilket humør han var i. Var han i dårligt humør, lagde det en dæmper på alle 45 medarbejdere, selv om han ikke sagde noget. Vi prøvede at undgå at blive bemærket. Nogle gange råbte han ad én person – andre gange ad en hel faggruppe: "Skide HK'ere", eller "skide djøf'ere". Var han glad, kunne stemningen blive ekstatisk af lettelse, for så blev det en god dag."

Annes oplevelse ligger nogle år tilbage, og lederen er sidenhen fyret. Men hos Anne sidder følelsen af frygt og skam stadig i kroppen, som var det sket i går.

Klar tendens overrasker ikke

Undersøgelsen, hvori to tredjedele svarede 'ja' på spørgsmålet: "Har du i dit arbejdsliv haft erfaring med ledere, hvis handlinger eller adfærd havde negative konsekvenser for dig", er foretaget af HK Statbladet i december 2021.   

”Min leder fører logbog på mig og mine kolleger. Det giver en usikker hverdag, da man skal tænke sig godt om, før man tør sige noget.”
Fritekstsvar i undersøgelsen

Den klare tendens overrasker ikke Morten Svennson, som netop har udgivet bogen 'Lederskabets mørke sider – et opgør med dårlig ledelse'. I mere end 30 år har han som HR-direktør og -chef arbejdet med rekruttering og udvikling af ledere i forskellige brancher.

- Det er ærgerligt, at så mange af os skal møde dårlige ledere. Effekten på medarbejdernes trivsel er skræmmende, og for virksomhederne går det ud over både økonomi og effektivitet, når medarbejdere rejser på grund af dårlig ledelse. Det er dokumenteret, at det er tilfældet for hver tredje medarbejder, der rejser fra jobbet, siger Morten Svennson. 

Hans ærinde med bogen er blandt andet at skabe opmærksomhed på, hvad det er, der går galt, når man rekrutterer og forfremmer ledere, som ender med at gøre skade på både medarbejdere og virksomheder.

I bogen dokumenterer han med udgangspunkt i de seneste to årtiers ledelsesforskning, at det blandt ledere er mere udbredt med narcissistiske, sadistiske og psykopatiske personlighedstræk end i resten af befolkningen. Han understreger, at det ikke gælder flertallet af ledere, men anslår, at op til 20 procent af lederne har en personlighed, hvor de mørke sider særligt kommer til udtryk.   

Besnærer i begyndelsen

Morten Svennson skelner mellem to typer inden for denne gruppe af ledere. Der er dem, som udgør den mørke kerne, og som altid vil have en destruktiv adfærd. Deres handlinger og adfærd går ud over andre, og de vil til enhver tid retfærdiggøre deres handlinger. Og så er der dem, som har skyggesider – mørke træk, der kommer frem, når de er pressede eller stressede. Træk, vi alle som mennesker har i os – og er vi opmærksom på dem, er de fleste af os i stand til at kontrollere dem. 

Lederen i Annes historie er ifølge Morten Svennson et klassisk eksempel på en leder med mørke sider i sin personlighed. Sider, der typisk viser sig som grænseoverskridende, chikanerende eller manipulerende adfærd.   

- Her bestemmer lederens humør, hvordan resten af dagen forløber for medarbejderne. Er det dårligt, kryber angsten og frygten ind i hele medarbejdergruppen, og de ved instinktivt, at det ikke er den dag, de skal tage de besværlige sager op. Og det er afgørende for, om de er lettede eller nedtrykte, når de går hjem, forklarer Morten Svennson.

Men inden, det kommer så vidt, vil der typisk være en tid, hvor lederen fascinerer og besnærer såvel medarbejdere som topledelser. For grunden til, at den type ledere bliver ansat i virksomhederne, er, at de formår at brillere med deres kommunikative evner. Og det er her, fejlen ofte sker, mener Morten Svennson.

”Ingen troede på os, når vi fortalte om hendes syge adfærd, løgne og dolkning. Jeg mistede jobbet og blev syg med angst og depression.”
Fritekstsvar i undersøgelsen

- I rekrutteringsprocessen kommer man til at forveksle ledelsessynlighed med effektivitet. Disse typer er eksperter i at forføre og formidle en evne til at skabe resultater. Men når først de er indenfor, begynder de at fejle, og de negative ringe i vandet begynder at brede sig, forklarer han.

En drøm af en bordherre

Både Anne og den øverste ledelse på hendes arbejdsplads lod sig forblinde af den nye leder. Indtil facaden begyndte at sprække:

"I begyndelsen kunne jeg godt lide ham. Han var spændende. Han spurgte til vores familier. Det virkede som om, han kerede sig om sine medarbejdere. Han tryllebandt ledelsen, fordi han skabte resultater. Hvis han fik den opgave at spare 20 procent, gjorde han det. Hurtigt. Han tog opgaverne og løste dem. Efter 4 måneder ændrede det sig. Dengang var jeg leder for en mindre gruppe medarbejdere, og når jeg holdt møder med ham, kunne de vare til klokken 4 om morgenen. Han kunne ikke acceptere, at jeg skrev det på som overarbejde. Han blandede sig også i min flekstid. Når jeg skulle hente børn, kunne han sige: "Jeg skal bruge dig!" Jeg kunne ikke gå uden at spørge ham først. Når der opstod fejl, ville han have mig til at udpege den, der havde begået den. Men jeg ville ikke udlevere en kollega. Det er mit ansvar, sagde jeg. Så fratog han mig lederrollen. Fik mig degraderet."

Annes beskrivelse af lederen er velkendt for Morten Svennson.

- Han er karismatisk. Spændende og inspirerende. En, som alle drømmer om at have som bordherre. Men på et tidspunkt holder facaden ikke længere, og de mørke sider tager over. Han bliver kontrollerende og vil bestemme over medarbejderne ned i mindste detalje.

Som at være i en krigszone

Morten Svennson forklarer, at man som medarbejder i første omgang ofte vil tro, at det er en selv, der ikke slår til. Motivationen daler, man mistrives og performer dårligere. Denne proces kan strække sig over lang tid og blive mere og mere udmarvende. Man bruger tid på at tale med kollegerne, og efterhånden mister man tilliden til lederen. Også på hjemmefronten fylder det mere og mere.

Som det også skete for Anne: 

"Vi var alle sammen bange for ham. Det var som at være i en krigszone. Vi var flere, der gik til topledelsen og fortalte, hvad vi oplevede. At han krænkede os. Vi forsøgte også at samle beviser på urent trav i økonomien. Men vi følte ikke, der blev lyttet. Hvorfor fandt vi os i det? Det var svært at holde motivationen og i det hele taget svært at gå på arbejde. Først senere, da han var væk, kunne jeg se det, og mine børn har sagt, at jeg virkede træt og mindre glad. I dag skammer jeg mig over det."

Har man en leder af denne kaliber, er der ifølge Morten Svennson kun én god løsning på problemet: Gå.

”Jeg måtte skifte job. Mens den ledelse, der har mobbet og chikaneret, fortsat sidder i deres stillinger uden konsekvenser. Det er så ydmygende. Som når de mobbede i folkeskolen må flytte skole, og mobberne bliver.”
Fritekstsvar i undersøgelsen

- Erkend, at du aldrig vil kunne vinde. Det er barskt, men det er sandheden. Den type er villig til at gøre ting, der kan skade andre. Ting, du aldrig selv ville gøre. Og vælger du alligevel at blive, så anerkend, at det har en pris for din livskvalitet. I værste fald bliver den skadet permanent.

Det er Morten Svennsons håb, at flere fremover vil kunne gå fra deres arbejdsliv uden erindringen om en dårlig leder.   

- Moral og etik skal genindføres, ordentligheden skal tilbage. Vi har alle mørke sider, som vi skal arbejde med, men ledere skal være særligt bevidste om den voldsomme indflydelse, de har på medarbejdernes liv, og de konsekvenser, der kan være for kunder og borgere. Vi skal ansætte de ledere, hvis moralske kompas er kalibreret rigtigt.

"Alene lyden af hendes skridt ..."

Fortæl din leder, hvad der får dig til at blomstre

God ledelse er, når lederen tilpasser sin ledelse til den enkelte medarbejder, og medarbejderen har tillid til at fortælle lederen, hvilken ledelse der fungerer bedst for vedkommende, siger direktør i Center for Ledelse Anja Neiiendam.

Af Ingelise Egeberg

Er du utilpas i samarbejdet med din leder? Så gå til hende og fortæl med afsæt i dig selv, hvordan du oplever situationen, og hvad der i stedet vil få dig til at trives i jobbet og yde dit bedste.

Anja Neiiendam, direktør i Center for Ledelse.

Anbefalingen kommer fra direktør i Center for Ledelse Anja Neiiendam. Hun er overbevist om, at ledere som udgangspunkt går til deres opgave med de bedste intentioner. Alligevel opstår der situationer, hvor medarbejdere oplever mangelfuld ledelse. Det skyldes ofte, at lederen og medarbejderen ikke får talt ordentligt om, hvad det er, der går galt.

”Jeg blev brugt som spion på en anden personalegruppe. Turde ikke sige nej.”
Fritekstsvar i undersøgelsen

- Jeg ser mange dygtige ledere, men jeg ser også ledere, der kan blive endnu bedre. Også ledere, der begår fejl. Men måske skal de have besked på, at de fejler. Langt hen ad vejen er ledelse nemlig et samarbejde mellem lederen og medarbejderne, siger hun.

De bedste intentioner er ikke altid nok

I et team bestående af et antal forskellige mennesker kan der være lige så mange måder, de skal ledes på, forklarer Anja Neiiendam. Den erfaring og viden, en leder bringer med sig fra tidligere, fungerer derfor ikke nødvendigvis for de næste, vedkommende bliver leder for.

- Hvis fx lederen bedriver micro management, gør hun det typisk med de bedste intentioner. Men hvis det ikke er godt for medarbejderen, har hun brug for at få at vide, at han ikke trives med den form for ledelse, uddyber hun.

Derfor må man, når man som medarbejder tager initiativ til den dialog med sin leder, tage afsæt i, hvordan man selv oplever situationen. Gør man ikke det, risikerer man, at lederen opfatter det som et angreb og bevidst eller ubevidst går i forsvar. Så det gælder om at være konstruktiv og konkret i sin feedback. 

- Hvis medarbejderen fx siger til lederen, "når du giver mig så detaljerede oplysninger om opgaven, bliver jeg irriteret, for jeg trives bedst, når jeg finder ud af det selv. Jeg skal nok sige til, hvis jeg har brug for, at du går mere i dybden." På den måde er han konstruktiv og viser en udvej til lederen, råder Anja Neiiendam.

Samtidig kan der være en kollega, for hvem micro management er den helt rigtige ledelsesstil, og så må lederen lytte og øve sig i at tilpasse sin ledelsesstil til den enkelte medarbejder.

- Det ligger i ledelsesopgaven at differentiere den måde, lederen udøver ledelse på. Det er ikke medarbejdernes opgave, men de kan vise hende vejen til at blive en bedre leder, fastslår hun.

Tillid er en forudsætning

Er kommunikationen og samarbejdet mellem leder og medarbejdere gået så meget i hårdknude, at de har svært at få brudt de negative mønstre, anbefaler Anja Neiiendam at få hjælp fra en ekstern person, som kan mediere deres relation. Det stiller krav til begge parter, siger hun.

”Er der nogen, der kan svare nej til dette (spørgsmålet i undersøgelsen, red.) – et mærkeligt spørgsmål, tænker jeg. Selv om jeg selv er leder, er jeg jo ikke så naiv, at jeg tror, at alle synes om alt, hvad jeg gør.” 
Fritekstsvar i undersøgelsen

- Man skal gøre sig umage, Det er svært at hæve sig op og se på relationen ovenfra, og det er umådeligt let at falde tilbage i den negative spiral. Begge parter må være tilgivende og parate til at undskylde. Her er tillid en meget afgørende faktor.

Uanset, om lederen oplever at være i øjenhøjde med medarbejderne, vil der altid være en asymmetri i relationen mellem dem. Den skal forvaltes med omhu fra lederens side og medfører et større ansvar, som lederen må tage på sig. Hun skal derfor være meget bevidst om, hvad hun siger og gør. Mere end medarbejderen skal, understreger Anja Neiiendam.

- Har medarbejderen tillid til, at hvis han siger noget højt, så bliver han ikke straffet eller fyret? Risikerer han at blive frosset ude eller sat på dårlige projekter? At der er tillid er en forudsætning for, at man kan tale højt om, hvad der er ikke-acceptabel adfærd.

Det kan altid blive bedre

Anja Neiiendam tror på, at der blæser nye vinde, hvad angår ledelse med fokus på etik og moral. Ikke mindst som følge af de aktuelle me too-sager.

- Bæredygtig ledelse handler om, hvordan vi agerer i verden. At man skal være sit ekstra ansvar bevidst, når man har fået en lederopgave. At vi opfører os ordentligt, for at sige det helt lavpraktisk.

Det er hendes erfaring, at i forhold til engelske og amerikanske forhold er Danmark langt fremme på ledelsesområdet. Men det kan altid blive bedre, siger hun. 

- Som leder skal man aldrig stoppe med at spørge sig selv, "var jeg god nok", og "hvordan kan jeg gøre det bedre". Og den bedste måde at gøre det på, er jo at have en dialog og et samarbejde med dem, man udøver ledelse overfor, siger Anja Neiiendam.

"Min lyst til at være der svinder ..."

Sådan får du hjælp, hvis samarbejdet med din leder svigter

Er der knas i relationen til din leder, kan de tillidsvalgte på din arbejdsplads og din HK-afdeling hjælpe. Bedst er det at forebygge ved at udarbejde en politik for god ledelse.

Af Ingelise Egeberg

Det første, man kan gøre, hvis samarbejdet med lederen ikke fungerer optimalt, er at tage en snak med vedkommende om, hvordan man oplever situationen. Nogle gange kan problemerne løses blot ved, at I hver især får sat ord på jeres version.

Arbejdsmiljøkonsulent i HK Stat Betina Halbech.

Hvis man er utryg og føler, at det ulige magtforhold mellem medarbejder og leder står i vejen for, at man kan tage snakken alene, kan man bede de tillidsvalgte på arbejdspladsen, arbejdsmiljørepræsentanten og/eller tillidsrepræsentanten, om at gå med til mødet.

”Lederen var svær at aflæse, hun så altid sur og utilfreds ud, så det gjorde mig utryg, og betød at jeg ikke turde at sige min mening og være mig selv.”
Fritekstsvar i undersøgelsen

De tillidsvalgte kan også hjælpe med at afklare, om der er tale om et generelt problem på arbejdspladsen, og derved samle eksempler ind fra kolleger. Dårlig ledelse rammer typisk flere end en enkelt medarbejder. Lykkes det ikke at få talt sig til rette om en løsning på afdelingsniveau, kan det blive nødvendigt at bringe sagen videre til ledelsen på niveauet over. Er der en HR-afdeling kan det også være relevant at inddrage denne.

Hvis det ikke er muligt at finde en konstruktiv løsning i arbejdspladsens eget regi, eller hvis der ikke er en TR på arbejdspladsen, kan den lokale HK-afdeling gå ind i sagen.

Er der tale om handlinger som mobning, uønsket seksuel opmærksomhed eller fx skældud i andres påhør, er det krænkende handlinger. I så fald kan de tillidsvalgte tage det op i samarbejds- eller arbejdsmiljøudvalget som et generelt problem. Ifølge Samarbejdsaftalen skal SU 'drøfte arbejdspladsens indsats for at fremme et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne ikke udsættes for vold, krænkende handlinger, herunder mobning og chikane, fra kolleger, ledere eller tredje person'.

I alvorlige og fastlåste tilfælde kan sidste mulighed være at melde det til Arbejdstilsynet. I Bekendtgørelse om psykisk arbejdsmiljø findes et afsnit om 'Krænkende handlinger, herunder mobning og seksuel chikane' hvor det fremgår, at arbejdsgiver skal sikre at arbejdet kan udføres sikkerheds- og sundhedsmæssigt forsvarligt i forhold til krænkende handlinger.  

I samarbejds- eller arbejdsmiljøudvalget kan man udarbejde politikker og retningslinjer for, hvordan man forebygger krænkende handlinger. Man kan også aftale en politik for ledelse, som indeholder arbejdspladsens værdisæt for god ledelse. Den kan fx fokusere på vigtigheden af lederens trivsel og adgang til kompetenceudvikling, som vi ved, har betydning også for medarbejdernes trivsel.     

Kilde: Arbejdsmiljøkonsulent i HK Stat Betina Halbech

Lederskabets mørke sider – et opgør med dårlig ledelse

De fleste ansatte har oplevet dårlige ledere, som chikanerer, mobber eller på anden vis ydmyger medarbejdere med en nedværdigende adfærd. Ledere, som lyver, manipulerer og skaber en organisationskultur præget af grænseoverskridende adfærd, mistrivsel og psykologisk utryghed. 

Bogen bygger på de seneste 20-30 års ledelsesforskning og beskriver de mørke sider af lederes personlighed og de konsekvenser, disse har for medarbejdere og virksomheder. Bogen giver 18 konkrete forslag til at udpege dårlige ledere, inden de bliver ansat.

Hvis de allerede er inden for murene, giver bogen 11 anbefalinger til at dæmme op for konsekvenserne af deres negative handlinger og adfærd (uddrag af forlagets beskrivelse).

Forfatter Morten Svennson
Forlaget Trykværket, november 2021
316 sider, 299,95 kroner

Hver 5. taler lige ud af posen