Tema: Inbetweener – mellem leder og kolleger

Ledelsens forlængede arm eller sendebud for teamet

Rollen som inbetweener er uklar og kompleks. Paradoksalt nok bliver der ikke talt om det ude på de statslige arbejdspladser. Men du skal være åben om dilemmaerne i din særlige position, lyder rådet fra ledelseskonsulent. Det er et problem, hvis det bliver et spørgsmål om løntrykkeri, mener HK Stat.

AF LONE SCHRØDER JEPPESEN

Når du udpeges til teamkoordinator, projektleder eller intern konsulent, hvor du sættes i spidsen for et udviklingsprojekt fx som led i ny digitalisering og nye sagsbehandlingsgange, skal du være bevidst om den særlige lederrolle, som du får. Du er ikke leder med personaleansvar. Du er ikke medarbejder. Du er noget midt imellem – såkaldt inbetweener.

Rollen kan ikke defineres præcist. Det ligger i jobbet, at funktionen er uklar og kompleks: Er man lederens forlængede arm eller snarere sendebud for teamet? Kan man selv træffe afgørelser, eller er det ens chef, der sætter kollegerne i gang med opgaverne?

- Det giver udfordringer at have ansvar for et projekt, når man ikke er chef for de kolleger, der skal udføre opgaverne. Er kollegerne fx uenige i en ledelsesbeslutning, kan de forlange, at det er dig, som skal gå tilbage til ledelsen og sige, at de er utilfredse, forklarer ledelseskonsulent Birger Søndergård, der er lektor ved UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole.

Et spørgsmål om løntrykkeri

HK Stat mærker, at der er et pres i retning af, at statslige arbejdspladser begynder at bruge medarbejderne på en anden måde i disse hybridstillinger, hvor de er ledere, men ikke har det fulde ledelsesansvar.

- Der kan være noget sagligt fornuftigt i fx, at funktionen gøres mere spændende. Men det kan også være et udtryk for, at organisationen ønsker at spare løn. Hvis man rykker folk et niveau nedad og sådan set forventer det samme af dem, er det et spørgsmål om at trykke lønnen nedad. Og det er problematisk, understreger forhandlingschefen i HK Stat, Lina Gisselbæk Lauritsen.

At netop HK’erne bliver inbetweenere, er oplagt. For de er typisk loyale medarbejdere, som kender arbejdspladsen godt. De har fokus på det praksisnære, ved hvordan tingene fungerer, og er klar over hvem de skal samarbejde med.

Dialog er løsningen

I rollen som inbetweener skal du forhandle nogle ting på plads, men du har ikke mulighed for at lægge magt bag ordene. Du hører ikke entydigt til hverken i lederfællesskabet eller i medarbejderfællesskabet. Fra sag til sag skal du forholde dig til, om du hører til hos medarbejderne eller hos lederne. Risikoen er, at du bliver ekskluderet fra begge grupper, og så er du meget alene.

- Løsningen er, at man simpelthen taler om det – i den her funktion giver det mening, at du hører til hos medarbejderne, i andre situationer hører du til ledelsesdelen. Man må ikke bare efterlade det til pågældende selv at finde ud af. Der er brug for en større bevidsthed om, at positionen let bliver uklar. Det er som om, at organisationerne simpelthen ikke får tænkt sig ordentligt om, når de vil have den her funktion, siger Lina Gisselbæk Lauritsen.

Det paradoksale er, at der ude i organisationerne ikke bliver talt ret meget om dilemmaerne. Men det er vigtigt at være åben om den uklarhed, der er i positionen, og at det ikke er tabu, mener Birger Søndergård.

Birger Søndergård, lektor ved UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole.

- De udfordringer, som kompleksiteten giver, er ikke noget, man som inbetweener selv skal finde løsninger på. Inbetweeneren bør ved jævne mellemrum tale med sin leder og sit team for at få afstemt organisering og roller. Inbetweeneren må ikke tro, at det er fordi, hun eller han ikke selv kan finde ud af det, påpeger han.

I den aktuelle bog Leder og ikke leder – Om inbetweenere i organisationer beskriver han inbetweenerens uklare rolle sammen med ph.d. på UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole Pernille Damm Mønsted Pjedsted.

Sæt hjørneflagene

Når du får en teamlederrolle, skal du kunne skabe rammerne i jobbet, så kollegaer og chefer kender din særlige funktion. For de har måske forskellige opfattelser af, hvad en inbetweener tager sig af. Kolleger og ledere uden for dit team skal også kende til det særlige job, som du varetager, for så er det lettere at opnå accept, når du skal løse opgaver på tværs i organisationen. Du kan få hjælp af din chef til at sætte hjørneflagene, men det er en opgave, som du selv skal tage initiativ til.

- Man kan gøre sig selv en tjeneste ved at italesætte den position, man ser sig selv i. Hvis du lige pludselig får nogle nye funktioner, skal du så have samme løn som hidtil? Det er der i den grad også et behov for at forholde sig til, siger Lina Gisselbæk Lauritsen.

I positionen som inbetweener kan du ikke længere snakke med dine kolleger om alt. Og noget kan være svært at sige til din chef. Som leder i denne gråzone vil det være en god idé at finde ligesindede at tale med om det, der er uklart i jobbet, de komplekse problemstillinger og dilemmaerne, lyder rådet fra Birger Søndergård.

- Når jeg møder HK’ere, der sidder som inbetweenere, er det tydeligt, at de ofte efterspørger sparring. Det er vigtigt at få et netværk med andre inbetweenere, så man ikke sidder alene med det, fastslår Birger Søndergård.

Min særlige funktion skal være klar og ukompliceret

For teamkoordinator Mai von Seelen er det vigtigt med klare rammer, så hun ved, hvordan hun skal udfylde rollen som inbetweener. Det er også vigtigt, at kollegerne accepterer hendes særlige funktion, og at man kan tale åbent om dilemmaerne.

AF LONE SCHRØDER JEPPESEN. FOTO: MODELFOTO

Rollen som inbetweener behøver ikke være uklar og kompleks. Det afgørende er, hvordan man får iscenesat funktionen og gjort den tydelig i organisationen, oplever Mai von Seelen. For 2 år siden fik hun et nyoprettet job som teamkoordinator for 24 kolleger i studieadministrationen på UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole i Odense.

- For mig handler det rigtig meget om, at det er klart og tydeligt, hvad jeg har lov til inden for mit mandat. Og det er rigtig vigtigt, at kollegerne accepterer min særlige funktion, for vi skaber resultaterne sammen, siger hun.

Mai von Seelen koordinerer opgaverne på tværs i organisationen. Hendes funktion er lidt speciel. Ud over at være teamkoordinator er hun også ansat som studieadministrativ medarbejder på samme vilkår som alle de kolleger, som hun er teamkoordinator for. Det giver god mening, for hun kan ikke udfylde sin rolle rigtigt, hvis hun ikke kender til det, der foregår i driften ned i mindste detalje. Hun skal have overblikket, så hun kan fordele opgaverne på den bedst mulige måde. Når hun er med nede i maskinrummet, får hun indsigt i hvilke opgaver, der kræver tid, og hvordan ressourcer og kompetencer bruges bedst muligt.

Svært at sige fra

Mai von Seelens erfaring er, at det er vigtigt, at hun som inbetweener selv skaber rammerne i sin funktion i tæt samarbejde med sin leder. Hun har behov for at kende sit mandat og hvilke beslutninger, hun kan og skal træffe. Hendes leder og kolleger må ikke være i tvivl om, hvorfor hun handler, som hun gør. Når opgaven ligger uden for hendes ansvarsområde, siger hun fra, selv om det ikke altid er nemt.

- Det kan virkelig være svært, så det er noget, man skal øve sig på hver dag. Nogle gange skal det gå stærkt. Og i starten kommer man til at træffe nogle beslutninger, som måske ligger uden for ens territorium, men så er det rart at vide, at man har en leder bagved, som siger: ”Det finder vi ud af”, fortæller hun.

Medarbejderfællesskabet vægter mest

Som inbetweener er Mai von Seelen sparringspartner for sin leder, hvor hun bliver taget med på råd i forhold til, hvad der er bedst at gøre i de enkelte situationer. Sammen med lederne er hun med til at udvikle nye procedurer og måder at gøre tingene på. Men det er ikke hende, der træffer beslutningerne. At indgå i lederfællesskabet og have ledelsesopgaver på denne måde er hun rigtig glad for. Men i hverdagen føler hun sig dog mest som en del af medarbejderfællesskabet.

- Hvis mine kolleger tænker mig som en del af lederfællesskabet, har jeg en idé om, at de har svært ved at acceptere, at jeg er en del af medarbejdergruppen. Og har man ikke en accept fra sine kolleger i min situation, så er det vanskeligt at navigere i funktionen, og så er den uklar og kompleks. Så det er rigtig vigtigt for mig, hvordan jeg agerer i rollen som inbetweener og kollega, forklarer Mai von Seelen, der ser sig selv som forhandler ment i den mest positive mening.

Åben om dilemmaerne

Da Mai von Seelen startede som teamkoordinator, havde hun ikke prøvet rollen som inbetweener før. Det var også nyt for kollegerne. I starten var det svært. Det handlede om at finde fodfæste, for hvad skal man, hvad kan man, hvad forventes der, og hvad har man lov til i funktionen? Men hun oplever, at hun altid har kunnet snakke åbent om dilemmaerne og stille de nødvendige spørgsmål.

- Jeg er typen, der stiller opklarende spørgsmål til, hvordan jeg skal udfylde min rolle, så det giver bedst mening for mig, min leder og mine kolleger. Hvis der er noget, som er svært at leve op til, så spørger jeg ind til det. Jeg er åben om, hvorfor jeg handler, som jeg gør, fx fordi jeg er blevet bedt om det. På den måde får jeg nemmere accept af min funktion, fremhæver hun.

I starten oplevede Mai, at modtageren ikke altid kunne se hendes gode intentioner, så det med at være tydelig i sin kommunikation og sætte ord på, hvorfor man agerer, som man gør – det har hjulpet hende rigtig meget. Hun har lært at få præsenteret et budskab til kollegerne på en hensigtsmæssig måde.

- For mig har det handlet om at have tid til at lande i jobbet og finde ud af, hvordan vi får det bedste ud af funktionen. På den lange bane skal alle gerne kunne se værdien i at have en teamkoordinator, siger Mai von Seelen.

Hvad er en inbetweener?

Bog: Leder og ikke-leder

Ny bog om inbetweenere af Birger Søndergård og Pernille Damm Mønsted Pjedsted: Leder og ikke-leder – Om inbetweenere i organisationer.

Mange medarbejdere står mellem en formel ledelsesposition og en medarbejderposition. De er inbetweenere.

Bogen ser på, hvordan mennesker kommer til forståelse med sig selv og hinanden i forbindelse med alle de nye dynamiske fællesskaber, hvor samspillet mellem kolleger og ledere påvirkes og ikke altid foregår gnidningsfrit.

Bogen har særligt fokus på udfordringen ved at gå fra at være 'menig' medarbejder til at få ledelsesansvar. Man er altså pludselig ansvarlig for at lede en proces, men er ikke formelt udnævnt som leder. Hvordan tackler man det i forhold til sin leder, sine kolleger og sin selvforståelse?

Bogen henvender sig til personer i disse situationer og kan ligeledes anvendes på lederuddannelsen, hvor flere og flere deltagere ikke har formelle ledelsesbeføjelser.