Arbejdet presser os – og ledelsen lytter sjældent

Tanja Kirkegaard, psykolog, ph.d. og lektor ved Aalborg Universitet. Foto: Astrid Dalum

Hvorfor er der så mange, der bliver ramt af stress i dag?
Når folk bliver ramt af stress, er der sjældent tale om en enkelt årsag, men forskellige belastninger som spiller sammen og kan forstærke hinanden. Som jeres tal også viser (se dem på højre side, red.), så ved vi fra forskningen, at arbejdet spiller en væsentlig rolle i mange stressforløb - enten som den primære belastning eller arbejdet i kombination med privatlivet.

Hvad er de typiske årsager til, at arbejdet fører til stress?
Mange danske virksomheder har en udfordring med rammer og prioriteringer, som ikke altid er tydelige nok, og det kan skabe en vedvarende ubalance mellem krav og ressourcer. Og når man som medarbejder ikke kan nå det hele, kan det skabe en oplevelse af, at man ikke gør sit arbejde godt nok og ikke slår til fagligt. Det kan have nogle negative afledte konsekvenser: Nogle begynder måske at lave skyggearbejde som en konsekvens, altså begynder at bruge deres fritid på arbejde for at nå det hele. Det kan man kun holde til en afgrænset periode. Samtidigt kan presset gå ud over arbejdsfællesskabet; man har ikke tid til at få hjælp og støtte eller læsse af hos kollegerne, som ellers netop kan være en væsentlig støtte i ens arbejde, og så kan det altså gå galt.

Vi ved fra forskningen, at det har stor betydning, hvordan medarbejderne bliver mødt, når de fortæller deres leder, at de er pressede. Netop måden en medarbejder bliver mødt af sin leder på, kan have betydning for, om de ender i en sygemelding eller ej. Hvis oplevelsen er, at man bliver affejet med, at det også er, fordi man er overengageret, eller om det ikke er den private husrenovering, der i virkeligheden presser, så kan man som medarbejder have oplevelsen af til sidst ikke at have flere løsninger at trække på.

Mange virksomheder har forskellige ”lytteprocedurer” i form af arbejdspladsvurderinger, 1:1-samtaler, mus-samtaler og måske endda workshops om arbejdsmiljø. Men selv om medarbejderne her giver udtryk for, at der er noget galt, er der stadig relativt mange, der står med oplevelsen af, at der ikke bliver handlet på det. Det afgørende er ikke kun, om man spørger og lytter, men også hvad organisationer gør med den viden, medarbejderne kommer med. Så rigtig mange virksomheder bør i virkeligheden stille sig selv spørgsmålet, om de rent faktisk lytter så meget, som de siger, de gør? Og om de lærer noget af det, og om det fører til handling?

Hvilke røde flag bør man være opmærksom på både som medarbejder og som organisation?
Hvis man tager sig selv eller sin chef i hele tiden at sige ”i næste uge bliver det bedre”, men det vedvarende overarbejde eller pres ikke forsvinder relativt hurtigt derefter, skal man begynde at være obs på, at der sker noget uhensigtsmæssigt. Det samme, hvis man er i en organisation, hvor der hele tiden er afbrydelser og hastesager. Andre tegn kan være, hvis der begynder at dukke mange konflikter op, drypvise sygemeldinger, eller at der er en høj personaleomsætning.

Danmark er et af de lande i Europa, der har flest organisatoriske forandringer og fra forskningen ved vi, at ændringer i organisationer og arbejdsgange belaster det psykiske arbejdsmiljø, særligt hvis de skaber usikkerhed, øgede krav eller manglende indflydelse.

I den situation bør man som organisation være nysgerrig på, om medarbejderne er åbne om de udfordringer, de oplever i sådan en proces - eller om de er tavse. Tavshed kan af ledelsen blive opfattet som accept, men det kan også være udtryk for en forandringstræthed hos medarbejderne: En resignation, der har baggrund i en udmattelse af kontinuerlige nye forandringer, nye tiltag, eller nye systemer, som man skal forholde sig til uden tilstrækkelig mulighed for at påvirke dem. Så her bør alarmklokkerne også begynde at ringe.

Hvad skal der til for, at vi får gjort op med stressudviklingen?
Der er mange virksomheder, der har en systematik, når det er gået galt. Fx forskellige sundhedsordninger, medarbejderne kan benytte sig af og ”blive fikset” så at sige og så komme tilbage. Men det er langtfra nok, hvis man ikke samtidigt forholder sig til de forhold i arbejdet, der har været med til at skabe problemet.

Et godt psykisk arbejdsmiljø kræver, at det er tænkt ind hele vejen rundt - at forebyggelsen er tænkt ind på flere niveauer, både før problemerne opstår, mens belastningerne er ved at udvikle sig, og når nogen allerede er blevet ramt. Det skal prioriteres på lige fod med drift, produktivitet og performance. Trivsel skal være en del af virksomhedens strategi, og virksomheden skal forpligte sig på at handle. Det psykiske arbejdsmiljø skal simpelthen være tænkt ind i alle procedurer og praksisser, der er i organisationen. Det gælder både opgaver, ressourcer og deadlines, og at man følger systematisk op på, hvordan medarbejderne har det, og om der faktisk er mulighed for at handle på problemerne. Mellemledere skal have tid og rum til at prioritere samtaler om ting, der kan være svære.

Vi ved, at der er langt mindre stress, færre konflikter, mindre mobning og lavere sygefravær på arbejdspladser, hvor det psykiske arbejdsmiljø bliver set som noget, man som medarbejder og ledelse er sammen om. Hvor det er lykkedes at få skabt et arbejdsfællesskab, hvor medarbejdere kan bringe løsningsmuligheder videre, og ledelsen lytter og justerer derefter. Kort sagt har medarbejderne her et langt mere bæredygtigt arbejdsliv end i de virksomheder, hvor det er den enkelte, der har det dårligt, der skal gå til ledelsen og risikerer at blive set som det sårbare led.

Hvordan kan man som medarbejder være med til at løfte løsningerne i fællesskab?
Medarbejderne kender selv deres hverdag bedst og de konkrete udfordringer i arbejdet. Derfor kan det være værdifuldt, hvis man som team sammen undersøger, hvilke mønstre ser vi? Hvilke konsekvenser har det for os? Og hvilke løsninger kan vi se for os? Det afgørende er, at medarbejderne ikke selv kommer til at sidde med ansvaret for at løse problemer, der handler om organisering, ressourcer eller prioritering. Der skal være et reelt samarbejde med ledelsen om, hvad der kan ændres, og hvordan problemet løses – og en klar prioritering, så man ikke som medarbejdergruppe sidder med det ansvar. Hvis man har en tillidsrepræsentant eller en arbejdsmiljørepræsentant, vil det også være en god idé at tage fat i dem og få hjælp til at få løst det i samarbejde med ledelsen.

Findes der stressfrie arbejdspladser?
Der vil altid være perioder, hvor arbejdet er mere travlt eller krævende end ellers. Det behøver ikke være et problem, hvis belastningen er midlertidig, og der er tilstrækkelige ressourcer til at komme sig igen. Samtidigt kommer vi jo på arbejde og har forskellige livssituationer og belastninger med os. Derfor tror jeg ikke, at den helt stressfrie arbejdsplads er et realistisk mål, men vi kan gøre meget for at reducere risikoen for, at belastninger udvikler sig til langvarig og skadelig stress.

Men jeg stødte faktisk på en virksomhed for en del år siden, hvor jeg tænkte, at hvis man skulle tale om en eller anden form for opskrift på at skabe en stressfri arbejdsplads, så var de tæt på. De havde bl.a. en enorm stor tillid til medarbejderne, som havde stor frihed til at bruge deres faglige dømmekraft. Og så havde virksomheden bevidst en vis overkapacitet, så der var nok til at dække ind ved sygdom eller perioder med ekstra pres. Så havde de et stærkt værdisæt om ordentlighed og værdighed, som gennemsyrede hele arbejdspladsen.