Når en ny styrelse bygges op fra bunden

Pionerånd og realistiske forventninger

Som medarbejder i en nystartet styrelse skal du ikke kun løse dine kerneopgaver, men også have energien til at være med til at opbygge arbejdspladsen fra bunden. Nye styrelser sætter ikke nok tid af i startfasen til at komme på plads, mener forsker.

Af Lone Schrøder Jeppesen

Der er udfordringer ved at putte en masse medarbejdere sammen i en ny styrelse, siger erhvervsforsker Marianne Livijn. Foto: Jacob Lerche.

Nye statslige styrelser ser løbende dagens lys som led i politiske aftaler. Senest er Styrelsen for Forsyningssikkerhed, Bolig- og Planstyrelsen, Hjemrejsestyrelsen og Medarbejder- og Kompetencestyrelsen kommet til.

Når du træder ind ad døren til et job i en nyetableret styrelse, skal du ikke forvente, at alt er på plads. Du kommer ind på en arbejdsplads, hvor der hverken er et struktureret opstartsforløb eller veletablerede arbejdsgange.

- Man kan blive skuffet, ærgerlig, frustreret og forvirret, hvis man starter i en nyetableret styrelse og forventer, at alt bare kører, for det gør det ikke. Som medarbejder skal man se sig selv som medspiller i forhold til at forme noget nyt, siger erhvervsforsker Marianne Livijn, der er chefkonsulent hos UKON A/S og underviser på Master of Public Governance ved Copenhagen Business School.

Medarbejderne skal være indstillet på at bidrage konstruktivt til at få opbygget organisationen. For tit ved medarbejderne bedre end ledelsen, hvordan samarbejdsprocesserne skal være, så de fungerer bedst muligt.

Kollegakarma skal opbygges fra bunden

Det giver en masse energi at være med til at bygge noget nyt op. Det er sjovt og spændende. Men på et tidspunkt rammer hverdagen. For det er forbundet med udfordringer at putte en masse medarbejdere sammen i en ny styrelse, hvor kulturen endnu ikke eksisterer, og hvor den vigtige kollegakarma skal opbygges fra bunden, mener forskeren.

I en helt ny styrelse er der nemlig endnu ikke meget lim i sammenholdet. Meget kan gå galt, før det bliver en sammentømret enhed. Medarbejderne skal udføre deres arbejde i en helt ny kontekst. De skal samarbejde med kolleger, som de ikke har samarbejdet med før. De kommer på mange måder til at mærke, at de er på gyngende grund.

- Det vil være helt naturligt, at man ikke kan finde ud af det, for man har ikke prøvet det før. Det er vigtigt, at man som medarbejder kan få sagt fra, så man ikke går rundt og føler sig utilstrækkelig. Det skal være naturligt at række ud og bede om hjælp, så man kollegialt får taget hånd om hinanden, fremhæver Marianne Livijn.

Der sættes for lidt tid af

Der afsættes generelt ikke tilstrækkelig tid og ressourcer til at arbejde med organisationsdesignet, når nye styrelser etableres, oplever erhvervsforskeren. Det er en forandringsproces, der tager tid. Man kan godt have fine intentioner og planer, men når man begynder at implementere og rulle ud, så vil der altid være noget, der ikke er taget højde for, og som skal justeres.

- Det er ikke realistisk at sige, at man produktionsmæssigt kan køre på fuldt blus i den første tid. Det er stressende for medarbejderne at føle, at de gør alt, hvad de kan, og selv om de knokler på, kan de ikke følge med. Man er nødt til at tænke i realistiske produktionsniveauer, så det tages alvorligt, at en del af opgaven er at få organisationen på plads, fastslår Marianne Livijn.

HK'ere i hjemrejsestyrelsen: Opstarten har været hård

Det har været både forvirrende, hårdt, spændende og sjovt at være med til at starte Hjemrejsestyrelsen, lyder det fra to medarbejdere. Ledelsen vægter det højt, at medarbejderne tager ejerskab under etableringen.

Af Lone Schrøder Jeppesen. Foto: Tomas Bertelsen

På vej hjem fra første arbejdsdag i jobbet som hjemrejsekoordinator i Hjemrejsestyrelsen havde Maria Markholm Munkesø oplevelsen af, at forvirringen var total. Resten af ugen føltes meget uoverskuelig lige i det øjeblik.

Rigtig mange sagsgange og arbejdsopgaver var ikke fastlagt helt endnu. Og der stod ikke nogen klar til at sætte HK’eren ind i tingene, som man normalt vil forvente. Medarbejderne støttede sig til en sagsbehandlervejledning, som på daværende tidspunkt kun beskrev procedurerne i meget grove træk.

- Det var hårdt og udfordrende. Jeg havde ingen erfaring på udlændingeområdet, så jeg var forberedt på, at læringskurven ville være stejl de første måneder. Men jeg blev alligevel overrasket over hvor stejl, den egentlig var, og hvor meget ansvar man fik fra den første dag. Dog har det været godt for mig, for jeg har rykket mig rigtig meget, fortæller Maria Markholm Munkesø.

Hun er ansat på 3. Hjemrejsekontor i udsendelsesteamet, der håndterer EU udsendelsessager – det vil sige sager, hvor EU-borgere eller tredjelandsstatsborgere med opholdstilladelse i EU er blevet udvist af Danmark. Når Maria Markholm Munkesø ser tilbage, synes hun også, at det har været spændende.

- Alt i alt har det været vildt sjovt at være med til at starte styrelsen. Det er fedt at opleve, hvordan vi har lært af hinanden på tværs af faggrupper, og hvordan vi har samarbejdet om at løse kerneopgaven. Vi er kommet til et godt sted, hvor arbejdsfællesskabet fungerer godt, men vi er i hvert fald ikke kommet sovende til det, siger hun.

Uklar arbejdsfordeling

Casper Rekholt Hansen, der sidder som kontorassistent i Rejsebookingen i 4. Hjemrejsekontor, oplevede også de første uger i Hjemrejsestyrelsen som forvirrende. Han kendte ikke sin jobbeskrivelse, og arbejdsfordelingen var uklar. Det var stressende, fordi det var som at starte fra scratch. Han og kollegerne skulle fx selv lave skabeloner til at anmode politiet om transporter, anmode arrester om løsladelser samt lave aftaler med taxi- og rejsebureau.

- I starten var det meget hårdt, vil jeg sige, for hold da op et kaos. Vi var meget pressede, fordi arbejdet skulle opbygges fuldstændig fra bunden, selv om der selvfølgelig er nogle love og retningslinjer, som vi skulle overholde. Det overraskede mig, at der ikke var bedre styr på det. Men det har samtidig været fedt på den måde, at vi selv har kunnet bestemme vores arbejdsgange, og hvordan vi gør det her nemmest, fortæller han.

Casper Rekholt Hansen bestiller flybilletter og arrangerer transport og taxa. Hans team er sidste led i sagsbehandlingen, inden udlændingen forlader landet. Det er kommet bag på ham, hvor hurtigt styrelsen er kommet op at køre på trods af, at medarbejderne ikke kendte hinanden, alle var pressede, og arbejdsopgaverne var nye.

- Alle rundtomkring på de forskellige kontorer har været positive og ekstremt hjælpsomme. Vi er kommet igennem det, og det er meget bedre nu. Jo længere tid, vi har arbejdet sammen, jo stærkere et team er vi blevet. Vi er ved at være en enhed efterhånden, siger Casper Rekholt Hansen.

Medarbejderne skal inddrages

Ledelsen prioriterer det højt, at Hjemrejsestyrelsen får opbygget en fælles kultur, hvor ledere og medarbejdere lærer hinanden at kende. Det er vigtigt for ledelsen, at medarbejderne tager ejerskab omkring etableringen af den nye styrelse. De er fx med, når sagsbehandlingen skal udvikles og finjusteres. Det er medarbejderne, der skal bidrage til at afdække, hvordan sagerne bedst behandles i sagsbehandlingssystemet, og hvordan brevskabeloner skal rettes til.

- Fra ledelsen vil vi gerne signalere, at medarbejderne skal inddrages. Det er medarbejderne, der har det konkrete kendskab til sagsgangene. Og i kraft af den faglighed har de mandat til at handle. Det giver medarbejderne en tro på sig selv og lyst til at være med til at udvikle. De er dygtige, så de skal også have lov, fremhæver enhedschefen i Ledelsessekretariatet, Lise Pontoppidan. 

Få et fælles VI fra starten

I en nystartet styrelse, hvor alle kræfter lægges i at få stablet styrelsen på benene, er der især brug for at huske på arbejdsmiljøet. Det er afgørende for trivslen, at arbejdsfællesskaberne er velfungerende fra begyndelsen, mener arbejdsmiljøkonsulent i HK Stat, Betina Halbech.

Af Lone Schrøder Jeppesen

Arbejdsmiljøkonsulent i HK Stat Betina Halbech: - En vis forudsigelighed og tilstrækkelig information er vigtig for arbejdsmiljøet. Ellers skaber det utryghed og usikkerhed. Privatfoto.

Det er vigtigt for trivslen i en nyetableret styrelse, at de forskellige arbejdsfællesskaber, som medarbejderne kommer til at indgå i på arbejdspladsen, fx teamet, projektgruppen og afdelingen, er velfungerende fra start. Det handler om at få opbygget et fælles ”vi”, der binder organisationen sammen og styrker sammenhængskraften. På den måde arbejder alle efter samme mål og ikke er i tvivl om retningen. Det fremhæver arbejdsmiljøkonsulenten i HK Stat, Betina Halbech.

- For få opbygget en robust organisation med et stærkt arbejdsfællesskab skal der etableres nogle strukturer, der understøtter samarbejdet på tværs og tilskynder til at skabe resultater i fællesskab. Det er supervigtigt at få samarbejdsfora som samarbejds- og arbejdsmiljøudvalg på plads hurtigst muligt, forklarer hun.

I opstarten skal medarbejderne have opbygget deres faglige identitet i den nye kontekst. Her betyder det meget, at opgaveløsningen er velkoordineret, så den enkelte medarbejder har mulighed for at få sine kompetencer i spil og levere kvalitet i arbejdet. Det giver faglig stolthed og dermed trivsel og arbejdsglæde.

Det bliver derimod en stressfaktor, hvis der ikke er rolleklarhed, og man ikke er helt klar på, hvad man skal lave, hvor meget man selv kan beslutte, og hvornår man skal involvere sin leder eller kollega for at kunne løse opgaven.

Et fælles anliggende

For at få velfungerende arbejdsfællesskaber fra start, vil det være en god idé, at medarbejderne har faglige fællesskaber som fx netværk og temadage, hvor de kan mødes, sparre med hinanden og opnå samhørighed i forhold til at håndtere de udfordringer og dilemmaer, der følger med, når en helt ny arbejdsplads skal bygges op fra bunden.

- Medarbejdere og ledere kan med fordel have nogle drøftelser om faglige principper eller metoder, så det bliver klart – det er sådan, vi gør her hos os – det er det her, vi stræber efter – det er den her måde, vi løser opgaverne på. Så det ikke er den enkelte, der skal navigere og prøve at finde ud af, hvad kulturen er. På den måde bliver det et fælles anliggende, siger Betina Halbech.

Ifølge arbejdsmiljøkonsulenten er en vigtig brik også det kollegiale fællesskab og følelsen af at høre til socialt. Der kan være brug for sociale aktiviteter og fælles pauser, så der er tid og rum til, at man kan snakke uformelt. Et godt kollegialt fællesskab er et værn mod stress, og det bliver lettere at løse opgaver sammen, selv om alting er nyt.