Malene Friis Andersen ønsker sig, at ledere får mere fokus på, hvor mange af deres skibe, der er kommet i havn. Men i stedet har lederne travlt med at fortælle, hvor mange skibe, de har sat i søen. Foto: Rie Neuchs
Afskedigelserne ruller i staten. Når der sker fyringer, er det ikke en lille ting. Det bringer organisatoriske omlægninger og forandringer med sig. Ændringer i organisationen er ikke gratis. Omvæltninger skaber større uforudsigelighed og usikkerhed i hverdagen for dem, der bliver tilbage.
Vi taler for lidt om de menneskelige omkostninger, der er forbundet med forandringer og ændringer i strukturen på arbejdspladsen, mener organisationspsykolog, konsulent og forfatter Malene Friis Andersen.
LÆS OGSÅ: Staten skærer voldsomt på højt profileret område
- I Danmark har vi europarekorden i organisatoriske forandringer. Når forandringer sker hyppigt, risikerer vi at blive fartblinde. Det gør, at man nogle gange mister blikket for alvoren i forandringer. Men de indebærer stadigvæk risici. Og præcis derfor er det meget vigtigt, at vi foretager dem bedst muligt, siger hun.
Vi glemmer de negative bivirkninger ved fyringer
Malene Friis Andersen har oplevelsen af, at ledelsen og det politiske niveau nogle steder overfokuserer på de positive virkninger og kommer til at nedprioritere opmærksomheden på bivirkningerne. Man burde være mere opmærksom på den regning, som følger med.
Vi skal passe på med den der automatiske reaktion, at løsningen på et problem altid er en stor forandring.
Hvis vi ikke tager forandringerne alvorligt, kan det have helbredsmæssige konsekvenser, fordi det øger risikoen for stress og sygefravær. Det kan betyde, at flere medarbejdere får behov for sovemedicin eller antidepressiv medicin.
- Når du får et pilleglas på apoteket, beskriver indlægssedlen hvilke positive virkninger, du kan forvente. Men det, der fylder allermest på indlægssedlen, er jo faktisk de mulige negative bivirkninger ved at tage den her pille. På arbejdspladserne bliver vi også nødt til også at forholde os lidt mere systematisk til de mulige bivirkninger, der er ved de forandringer, som vi sætter i gang. Det er ledelsens ret at lave forandringer, men det ville være ønskeligt kun at have organisatoriske forandringer, når de virkelig er nødvendige, fremhæver Malene Friis Andersen.
Mindre hast og mere involvering
Forandringer skal gennemføres sjældnere og klogere med reel involvering af medarbejderne, mener organisationspsykologen. De skal ske i en åben dialog med medarbejderne. Især de tillidsvalgte er vigtige aktører, når der skal ske organisatoriske forandringer. Og ledere kan blive bedre til at finde ud af, hvornår og hvordan det giver mening at involvere medarbejderne.
LÆS OGSÅ: Vores analyser understøtter militært indkøb
- Ledelsen skal tone rent flag, hvis der er truffet en ledelsesmæssig beslutning, som der ikke er mulighed for at få indflydelse på. Disse pseudo-involverende processer kan næsten være krænkende for medarbejderne at bruge tid på, for hvorfor bliver de spurgt, hvis de reelt ikke har nogen indflydelse. Det er vigtigt, at man som medarbejder oplever at have indflydelse – hvis ikke på beslutningen så på gennemførelsen af forandringen, så man ikke føler sig afmægtig, påpeger Malene Friis Andersen.
Hun modtog prisen ’Årets vejviser for ledere’ for bogen ’Det kunne være så godt – på jagt efter indflydelse og det menneskelige arbejdsliv’ i 2024.
Insistér på en fælles drøftelse
Når der er færre medarbejdere til at løse opgaverne efter en afskedigelsesrunde, er det ifølge Malene Friis Andersen vigtigt at insistere på at få en fælles drøftelse af, hvad det er, der skal skæres væk, prioriteres eller løses anderledes end tidligere.
Den enkelte afdeling skal helt konkret og lavpraktisk forholde sig til den nye balance mellem krav og ressourcer, der er opstået efter afskedigelserne. Medarbejderne skal sammen med den tillidsvalgte tydeliggøre over for ledelsen, hvad der kan være af mulige bivirkninger ved de planlagte forandringer.
LÆS OGSÅ: TR efter EVA's lukning: Jeg befinder mig i en tilstand af sorg og vrede
- Det er bare nemmere at tage den samtale i fællesskab. Når der er gennemført en forandring, skal man jo faktisk forholde sig til, at der er opstået nogle nye risici – fx høje følelsesmæssige krav og stort arbejds- og tidspres. Der skal efterfølgende laves en ny mini-APV og risikovurdering af de berørte områder, og den kan være en god løftestang for denne samtale, siger Malene Friis Andersen.
Det er også ifølge organisationspsykologen afgørende, at ledelsen arbejder på at skabe klare og tydelige rammer i den nye situation, så medarbejderne ved, hvad der bliver prioriteret. Som medarbejder er det vigtigt at være opmærksom på, at forandringer kan påvirke arbejdsfællesskabet på forskellige måder. Der er ikke nødvendigvis en rigtig måde at opleve det på.
Nogle er enormt bekymrede for situationen. Andre synes, at forandringer er spændende. Og der er måske nogle, som ikke synes, at det betyder noget. Man skal kunne være med hinanden i det, så man på den måde skaber et rummeligt og støttende arbejdsfællesskab.
Vi bør belønne stabilitet
I stedet for at tale om forandringsledelse burde vi tale om stabilitetsledelse, foreslår Malene Friis Andersen. I Danmark har vi stor jobrotation – også på lederniveau. Nye ledere vil gerne sætte deres fingeraftryk ved at optimere og gøre noget anderledes.
For når man som leder skal søge en ny lederstilling, handler det om at kunne fortælle om de skibe, man er lykkedes med at sætte i søen. Om de er kommet i havn, er der måske mindre fokus på. Forandringstempoet er også et resultat af, hvad det er for en type lederadfærd, som topledelsen belønner.
LÆS OGSÅ: Finansministeren: I har styr på tingene i HK Stat
- Tænk, hvis vi i stigende grad belønnede lederne for at køre en rigtig god og stabil drift, og at man faktisk lykkes som leder uden at have lavet et massivt antal forandringer. Måske er stabilitetsledelse noget, som vi skal påskønne ledere for, siger Malene Friis Andersen.