Sådan sikrer du den gode forhandling

Forhandling er hverdag for chefer og ledere i det offentlige. Og en god aftale er vigtig for dem. Foto: Tom Ingvardsen

- Det kan godt være, at jeg kan ”vinde”, men så siger jeg held og lykke med de næste tre forhandlinger. For når jeg sidder og forhandler, så forhandler jeg også for de kommende år.

Sådan siger en leder i en ny guide fra Væksthus for Ledelse til chefer og ledere om den gode forhandling. I Danmark hylder vi den danske model, som sikrer, at arbejdsgivere og -tagere forhandler vilkår og rammer for arbejdsforholdene på både de offentlige og private arbejdspladser. Og selvom de to parter ofte går ind til forhandlingerne med modsatrettede krav, fx om omfanget af lønstigninger, er de også samarbejdspartnere med et fælles mål: At lande en aftale, som begge parter kan stå inde for overfor dem, de hver især forhandler for.

Handler ikke om at vinde

- Det er en del af vores forhandlingskultur, at der er fælles interesser på spil, hvor målet ikke bare er at vinde forhandlingen, men om at finde frem til gode løsninger, begge parter kan se sig selv i. Det er afsættet for guiden, som også er lavet i et partssamarbejde mellem os, FOA og KL, forklarer Lina Gisselbæk Lauritsen, juridisk konsulent i HK Kommunal.

Ellers som det defineres i guiden: ”En forhandling er således en proces mellem to eller flere parter, som er nødvendig, når den ene part ikke selv har mulighed for eller ønske om at tage en beslutning om, hvordan noget skal være. I forhandlingen kan man via dialog søge at sikre, at parterne finder frem til et resultat, alle kan være tilfredse med”.

Ikke alle er trænet i forhandling

Formålet med guiden er derfor også at klæde kommunale ledere og chefer på til at håndtere de opgaver og udfordringer, de har i disse såkaldte ’interessebaserede forhandlinger’. Fokus er på forhandlinger om medarbejdernes vilkår, der er rammesat i overenskomster og aftaler, men de grundlæggende forhandlingsprincipper kan uden problemer overføres til andre typer af forhandling.

- Som leder skal du være bevidst om, hvad du går ind i forhandlingsrummet med, og her kan det være godt at blive bekræftet i, at samarbejde og ledelsesret ikke nødvendigvis er modsatrettede størrelser. Det tror jeg bestemt, at chefer og ledere godt ved, men det er samtidig vores indtryk, at der ikke er et fast tilbud om uddannelse og træning i forhandling for ledere – modsat fx de tillidsvalgte, som får uddannelse i det. Mange ledere må lære det på den hårde måde – via praksis. Så med guiden kan de få opsummeret nogle centrale pointer, siger Lina Gisselbæk Lauritsen og tilføjer:

- Her er også gode råd at hente, hvis man er kørt fast i en konflikt eller forhandling, fx at tage en pause, gå et niveau højere op eller tale sammen i andre omgivelser, end man plejer. Eller – stil ti spørgsmål i stedet for at komme med ti påstande. For gode arbejdsforhold skaber udvikling, effektivitet, tillid, trivsel og samarbejde på arbejdspladsen. Det bliver ikke fremmet, hvis du en ’tromler’, der bare kører hen over folk. Det samme gælder i forhandlingslokalet: Du får meget bedre og mere bæredygtige resultater, når du har respekt for din modpart. Men det kræver, at du går åbent og nysgerrigt ind i forhandlingen med erkendelse af, at der både er separate, men også sammenfaldende interesser på spil.

Lina Gisselbæk Lauritsen peger samtidig på, at guiden kan bruges til en dialog mellem ledere og tillidsrepræsentanter om, hvordan forhandlingerne kan foregå på en konstruktiv måde, så de u fællesskab kan sikre gode resultater til arbejdspladsens bedste.

Særlig rolle og position som leder

Pia Alsgaard, sektionsleder i Personaleservice i Silkeborg Kommune

Pia Alsgaard, sektionsleder i Personaleservice, Organisation og Personale i Silkeborg Kommune og medlem af Chefbestyrelsen i HK Kommunal, har bidraget til Væksthus for Ledelses guide om forhandling. Som erfaren leder har hun siddet i mange forhandlinger, og her er hun altid opmærksom på, at hun har en særlig rolle og position.

- Jeg har både ledelsesret og -pligt til at sikre dialog med medparterne i forhandlingen. Jeg har et særligt ansvar for, at processen forløber på en ordentlig måde – at alle føler sig hørt og inddraget. Og jeg skal kunne se problemstillingen i et bredere kontekst end bare mine egne interesser. Jeg skal fx have et medarbejderperspektiv og være åben for, at andre kan have løsninger, jeg ikke selv kan se.

Mål og formål skal være tydeligt

Det er den måde, mener Pia Alsgaard, at hun opnår de bedst mulige resultater. Desuden skal det være helt tydeligt for alle, hvad parterne mødes om – mål og formål – og vilkårene for forhandlingen.

- For selvom man godt kan være uenig om vejen derhen, er det vigtigt at få skabe gode vilkår for forhandlingen, fordi det giver de bedste løsninger. Og jo, det er vanskeligt nogle gange, fordi man jo aldrig kan garantere, hvad der sker på den anden side af bordet. Men man har altid en forpligtelse til at spørge til medpartens perspektiv, siger hun og fortæller, at hun har oplevet at sidde i forhandlinger, hvor hun slet ikke har kunnet forstå medparten.

- Så har jeg indsat en pause på 14 dage og er efter nogle dage taget ud til dem for at høre, hvad det handler om, at de holder så meget fast i fx et krav, når jeg slet ikke kan forstå det. Det plejer som regel at være med til, at vi kan forhandle videre med en større forståelse for hinanden. Min erfaring er i hvert fald, at når man forhandler med respekt og lydhørhed, kan man vende modstand til medvind. Derudover har jeg god erfaring med at bruge de otte trin i en typisk forhandling (se boks), fordi de sikrer, at medparten føler sig set, hørt, inddraget og forstået.

Hvad mener du, at andre ledere kan bruge guiden til?

- Den skærper opmærksomheden i komplekse forhandlinger for os, som har erfaring med forhandling. Og så er den god til nye ledere, der ikke har forhandlet så meget endnu. Fx er de fem kendetegn (se boks, red.) for forhandlinger gode at kende. Og jeg mener, at alle ledere kan bruge det mindset, som ligger i guiden – også i situationer udover forhandling – fordi det generelt er en god måde at omgås og lede andre mennesker på, siger Pia Alsgaard og tilføjer:

- Det kan godt være, at du ikke altid opnår enighed i en forhandling. Men det kan også være et godt resultat, at man er enig om at være uenig. Jeg har haft forhandlinger, hvor tingene ikke nødvendigvis er gået, som jeg havde forudset det til at begynde med. Men det er stadig mit ansvar at sikre, at de foregår på en måde, som jeg ønsker det.

Hent guiden ”Gode forhandlinger. En guide til chefer og ledere”