Den vanskelige samtale

Få taget den vanskelige samtale

Som chef skal du være klar til at tackle mange udfordrin­ger. Og for mange ledere er en af de mere ubehagelige, når det er nødvendigt at tage en alvorlig, adfærdskor­rigerende samtale med en medarbejder. 

Alle erfaringer viser, at det er vigtigt med en rettidig ind­sats, hvis et problem med en medarbejder skal løses på en ordentlig måde. Jo hurtigere du kommer i gang, jo bedre er mulighederne for at få løst problemet. 

Samtidig er det både formålstjenstligt, og nødvendigt at gå struktureret til værks. 

Alle kommuner og regioner har personalepolitikker og retningslinjer for, hvordan og i hvilken form man griber personalesamtaler an. 

Desuden er der HR afdelinger og tillidsrepræsentanter, som kan give værdifuld bistand. 

De vanskelige samtaler kan i hovedtræk deles op i to grupper: 

• En forhandling eller en drøftelse med en medarbejder, der ikke lever op til kravene om udvikling, kvalitet eller opnåelse af passende resultater. 
• Krav som ikke er til forhandling til en med-arbejder, der ikke lever op til aftaler, normer, regler og øvrige disciplinære forhold. 

Her er et værktøj til de mange ledere, der har brug for at kunne gennemføre vanskelige samtaler. Vores håb er, at det kan hjælpe dig til at gen­nemføre vanskelige samtaler med et godt resultat, og uden at du selv efterfølgende kommer i en unødvendig klemme. 

Alle kommuner og regioner har HR afdelinger, som kan rådgive dig som chef, når du skal forberede en vanskelig samtale.

Før samtalen

Find ud af hvad I har af politikker og retningslinjer 

Alle kommuner og regioner har personalepolitikker og retningslinjer for, hvordan vanskelige samtaler om personalemæssige forhold skal håndteres, hvis der er tjenstlige, adfærdsmæssige eller disciplinære forhold som ikke er tilfredsstillende. 

Aftalerne om spilleregler for, hvordan den slags spørgs­mål skal tackles, er ifølge MED/SU-aftalen bindende for alle parter og kan kun fraviges, hvis parterne er enige om det. 

Der er med andre ord tale om retningslinjer, der skal følges. 

Brug HR afdelingen… 

Alle kommuner og regioner har HR afdelinger, som kan rådgive dig som chef, når du skal forberede en vanskelig samtale. 

HR afdelingen kan ikke bare fortælle dig om de politik­ker og retningslinjer, der er aftalt hos jer. Du kan også høre mere om, hvilken praksis, man plejer at følge hos jer, ligesom du kan få juridisk rådgivning. 

Brug også dine kolleger. Du kan med fordel bruge andre ledere som sparringspartnere og høre, hvordan de ville gribe problemet an. Vælg gerne en kollega, som har en god lang praktisk ledelseserfaring og som er leder af en velfungerende afdeling. 

 …og tillidsrepræsentant og lederkolleger 

Tillidsrepræsentanten er en vigtig medspiller i alle per­sonalemæssige spørgsmål. Derfor er det en stor hjælp for dig, hvis du som leder har et godt samarbejde med tillidsrepræsentanten. 

Brug tillidsrepræsentanten til løbende at drøfte even­tuelle problemer, så I i fællesskab kan finde brugbare løsninger. 

Det er vigtigt, at I har respekt for hinandens roller. For eksempel er det helt naturligt, at I kan være uenige om, hvordan en sag skal håndteres. Men det er ikke ensbetydende med, at I også er i personlig konflikt med hinanden.

Din strategi og planlægning afhænger af, hvilken type af samtale, er helt præcist er tale om.

Gode grunde til at tage samtalen 

Der kan være flere gode grunde til, at det er nødven­digt at tage en korrigerende samtale med en med-arbejder. For eksempel hvis: 

• Medarbejderen ofte kommer for sent. 
• Medarbejderen skaber intriger.
• Medarbejderen opfører sig ubehageligt over for kolleger, klienter, samarbejdspartnere eller andre. 
• Medarbejderen modarbejder nødvendige forandringer. 
• Medarbejderen bruger for meget tid på private opgaver i arbejdstiden. 
• Medarbejderen brokker sig meget eller er med til at skabe en dårlig stemning. 
• Medarbejderen er konstant træt og får ikke udført sit arbejde. 
• Medarbejderen når ikke de resultater, der er aftalt. 
• Medarbejderen følger ikke op på de beslutninger, ledelsen har taget. 
• Der er mistanke om, at medarbejderen har et misbrugsproblem 
• Det er tydeligt, at medarbejderen af en eller anden grund mistrives. Måske på grund af sygdom eller andre personlige problemer, som kan være at kortere eller længere varighed. 

Hvad skal samtalen føre til?

Når du finder det påkrævet at gennemføre en korrigerende samtale med en af dine medarbejdere, må du fra starten gøre dig klart, hvad skal den føre til. 

• Hvad er målet? 
• Hvad skal ændres? 
• Hvad er konsekvensen, hvis det ikke sker? 

Din strategi og planlægning afhænger af, hvilken type af samtale, der helt præcist er tale om. 

• Er det en samtale, hvor noget som skal rettes, forbedres eller ændres på en måde, der kan drøftes og aftales nærmere med med-arbejderen? 
• Eller er der tale om en samtale, hvor emnet ikke er til forhandling? 

Metoden 

Denne type af samtale består af tre trin: 

1. Din egen afklaring og forberedelse til samtale. 
2. Selve samtalen. 
3. Fastholdelse af det aftalte. 

Forbered dig godt 

Før selve samtalen skal du først og fremmest være helt afklaret om, hvorvidt du overhovedet vil gennemføre samtalen, og hvad du helt præcist vil have ud af den. 

Du skal kort sagt afklare: 

•  Vil du gennemføre samtalen? 
•  Hvad er det helt præcist, du vil have medarbejderen til at gøre anderledes? 
•  Hvad vil du sige til medarbejderen? 

Skriv ned 

Skriv dine overvejelser ned, så du er helt sikkert på, at dine argumenter er klare og holdbare. Skriv også ned, hvad du vil sige som både indledning og argumenta­tion. Husk at afslutningen kan afhænge af, hvordan samtalen forløber, og hvordan medarbejderen reagerer. Derfor skal du også forberede flere afslutninger, så du ved, hvad du vil sige, uanset hvordan samtalen forløber. Prøv også gerne indledning og argumenter af på en kollega, for at få feedback på, hvordan det kan opleves. 

Du skal naturligvis også bruge din viden om, hvordan forholdene har været inden samtalen.

Skal samtalen gennemføres?

Selv om det er svært, så er der mange gode grunde til at tage den korrigerende samtale så tidligt i forløbet som muligt. 

I langt de fleste tilfælde bliver problemet nemlig løst så snart, der bliver talt om det på en konstruktiv og åben måde. Og det er da en klar fordel ikke alene for dig og medarbejderen, men også for de øvrige medarbejdere i teamet eller afdelingen. 

Ved at udskyde samtalen for længe risikerer du, at problemet vokser sig større. Du risikerer nemlig:

• At de øvrige medarbejdere også bliver irriterede på medarbejderen. 
• At det går ud over arbejdsglæden og trivslen i hele medarbejdergruppen. 
• At medarbejderne bliver så utilfredse, at det går ud over effektiviteten. 
• At der opstår konflikter blandt medarbejderne, som i værste fald kan føre til både stress og mobning. 
• At din gennemslagskraft og troværdighed som leder bliver svækket. 
• At dine medarbejdere mister respekten for dig. 
• At den pågældende medarbejder tror, at alt er i den skønneste orden. Han eller hun har jo ikke fået andet at vide. 

Hvad er målet? 

 Når beslutningen om at gennemføre samtalen er taget, er næste skridt at få afklaret, hvad der skal komme ud af samtalen. 

Hvis du ikke på forhånd har gjort dig klart, hvad sam­talen skal føre frem til, risikerer du, at du ikke er i stand til at tage ordentlig stilling til de forslag eller andet, som medarbejderen kommer med i løbet af samtalen. Sker det, vil I begge gå frustrerede fra samtalen og sandsyn­ligvis ikke have besluttet, hvordan I kommer videre. Derfor er det en afgørende forudsætning for at samta­len lykkes, at du på forhånd ved, hvad du vil have ud af samtalen, og hvordan du når målet.

Hav fokus på fremtiden 

Hele formålet med samtalen er, at du og medarbejde­ren sammen når til enighed om, hvordan fremtiden skal være. Derfor skal du først og fremmest fokusere på, hvordan I sammen får fremtiden til at fungere. 

Du skal naturligvis også bruge din viden om, hvordan forholdene har været inden samtalen. Men ved at holde fokus på, hvad der kan ændres, og hvordan det kan gøres, undgår du, at samtalen ender med at blive en diskussion om, hvad der tidligere er sket og i stedet koncentrerer sig om, hvad der skal ske fremadrettet. 

Kend dine følelser 

Forbered dig på, hvordan du vil reagere på de følelser, du kan møde fra medarbejderen. 

Hvordan vil det påvirke dig, hvis medarbejderen bliver sur eller hidsig? Hvis medarbejderen begynder at græde? Eller hvis medarbejderen slet ikke siger noget? Afklar med dig selv, hvordan du vil tackle de forskellige reaktioner. 

Beware of the dark Side of the Force 

Hvis du under forberedelsen af samtalen mær­ker, at du har meget svært ved at komme I kon­takt med andet end negative tanker og følelser i forhold til medarbejderen, er det som oftest et alvorligt advarselssignal om din egen sindstilstand. Og det meget negative udgangspunkt vil med sik­kerhed gøre det vanskeligt at få noget konstruk­tivt ud af samtalen. 

Den medarbejder der sidder over for dig, vil kunne mærke, at du i virkeligheden har afskrevet ham eller hende som håbløs, og det vil kun vække medarbejderens alarmberedskab til at forsvare sig – mod dig. 

Opdager du, at du befinder du dig i ”the dark side” og kun tænker i absolutte termer som ”komplet ansvarsløs”, ”fuldstændig umulig at samarbejde med”, ”holder aldrig hvad hun lover” osv., bliver du nødt til at arbejde med dig selv, før du tager samtalen. 

Det arbejde handler om at få dit syn på medarbejderen mere nuanceret. En enkel - men ofte effektiv - øvelse kan være at give dig selv opgaven med at finde fem ægte positive træk ved medarbejderen (ikke kun ét!) eller finde frem til fem gode ting du kan huske medar­bejderen har gjort, for eksempel inden for den seneste måned. Ikke fordi du skal sidde og opliste disse ting i samtalen, men for at få flyttet dig ud af et formørket tankespor, som din medarbejder vil kunne fornemme, og som vil underminere chancerne for et godt resultat.

Indledningen er afgørende 

De fleste af os har svært ved at modtage kritik. Også selv om den er berettiget. Og endnu sværere er det at modtage en kritik, der har indflydelse på ens arbejdsliv og måske også på privatlivet. 

Årsagen til, at du har indkaldt medarbejderen til sam­tale, skal formuleres klart og siges som noget af det før­ste. Budskabet skal ikke pakkes ind i smalltalk. Medar­bejderen må ikke være i tvivl om, hvad der foregår. 

Det er med andre ord afgørende, at du formulerer dig klart, uden omsvøb og med en bestemthed, der får medarbejderen til at forstå, at du mener det alvorligt. Husk også, at alvorlig kritik virker meget stressende på modtageren. Det kan få medarbejderen til at blokere, så han eller hun ikke hører, hvad du ellers siger. Derfor er det som regel også en fordel for alle parter, at der er en bisidder med under samtalen. For eksempel tillidsre­præsentanten eller en god kollega. 

Viden er ikke nødvendigvis nok 

Hvis vi mennesker skal ændre os, er det ofte nødvendigt, at vi selv erkender behovet for forandring. Når du forbereder samtalen, er det vigtigt at du tænker over hvad medarbejderen skal vide, forstå, acceptere eller erkende. 

Måske er det nok at vide og acceptere at man skal overholde en fast arbejdstid. Men hvis sagen drejer sig om at behandle borgere eller kolleger bedre, vil det formentlig være nødvendigt at medarbejderen også erkender dette behov. Arbejdspladsen kan som bekendt ikke diktere, hvordan en passende situati­onsbestemt optræden ser ud i enhver henseende. 

I det hele taget vil det ofte give det bedste resultat, hvis medarbejderen ikke bare får at vide, at han eller hun gør noget forkert. 

Medarbejderen skal helst også forstå, acceptere og erkende, at det er forkert. 

Det er forudsætningen for, at vedkommende ikke alene ændrer adfærd, men også gør det helhjertet og engageret. 

Husk noget positivt 

Forbered dig også på i løbet af samtalen at fremhæve noget positivt om medarbejderen. Er der noget, som medarbejderen er god til? Eller kan du nævne en situa­tion, hvor medarbejderen har gjort det godt? 

Fordelen er, at du på den måde giver medarbejderen en tro på, at der kan rettes op på de problemer, samtalen handler om. 

Skab den rigtige atmosfære 

Uanset om der er tale om den første samtale om problemerne eller om en påtale eller en advarsel, er det vigtigt, at du sørger før at skabe de bedst mulige rammer for samtalen. 

Gode råd til samtalen 

• Sørg for et roligt og uforstyrret lokale. 
• Afsæt rigeligt med tid.  
• Vær godt forberedt.  
• Gå lige til sagen. Beskriv, den adfærd du er utilfreds med og sig, hvad du gerne vil have i stedet.  
• Tal tydeligt.  
• Hav øjenkontakt under samtalen.  
• Tal med medarbejderen om hans eller hendes reaktion på og konsekvenser af meddelelsen.  
• Vær lydhør, hvis medarbejderen har en anden holdning end dig.  
• Stil oprigtige spørgsmål og lyt engageret.  
• Giv så vidt muligt også positiv anerkendelse.  
• Lav en aftale om mål og fastsæt en dato for opfølgning.  
• Lad være med at glatte ud til sidst. 
• Vær sikker på, at medarbejderen har forstået budskabet.  
• Aftal med medarbejderen, om en eller flere kolleger skal informeres, og hvordan det i givet fald skal ske.  
• Understreg, at du naturligvis behandler samtalen som fortrolig. 

Undgå de mest typiske fejl 

•  Du bliver ved med at udskyde tidspunktet for den første samtale.  
• Du har ikke forberedt dig godt nok. 
• Du har ikke afklaret dine egne følelser og mulige reaktioner under samtalen.  
• Du har afsat alt for kort tid til samtalen.  
• Du glemmer at lytte til medarbejderen, og taler selv alt for meget. 
• Du er uklar i dine udmeldinger.  
• Du bruger nedladende og fordømmende sprog.
• Du giver så meget ros og anerkendelse, at kritikken drukner.  
• Du giver så lidt ros og anerkendelse, at kritikken bliver massiv.
• Du respekterer ikke, at medarbejderen har en anden holdning.  
• Du taler på andres vegne og ikke kun på dine egne.  
• Du siger kun, hvad du ikke vil have og glemmer at forklare, hvad du gerne vil have, at medarbejderen skal gøre. 

Når argumenterne leveres af en tredjepart 

Det kan være vanskeligt, hvis argumentationen omkring problemet, hviler på udsagn fra en tredje-part, der ikke selv vil stå frem. Du vil meget let kunne få problemer, hvis du viderebringer argu­menter fra anonyme kilder, og din medarbejder vil givetvis opfatte det som stærkt urimeligt at skulle stille op til klager og udsagn fra unavngivne. Derfor bør du så vidt det overhovedet er muligt, kun anvende observationer og klager fra navn­givne kilder. Anvend altså kun dokumentation og argumenter, du har konkret belæg for.

Under samtalen

Selve samtalen 

• Under selve samtalen skal du sørge for følgende: 
• Der skal være afsat rigelig med tid. 
• Du skal huske, at det ikke gælder om at tryne medarbejderen, men om at nå et resultat, så I begge kommer ud af samtalen med nogle konkrete mål. 
• Vær ærlig, konkret og direkte. 
• Hav god øjenkontakt med medarbejderen. 
• Lyt og vis, at du hører efter, hvad medarbejderen siger om sagen. 
• Hold fast i målet med samtalen. 

Vær ikke bange for pauser! 

At lade en pause opstå i samtalen kan være meget befordrende for tankevirksomheden hos begge parter. Pausen gør det muligt for medarbejderen at få tænkt sig om eller blot at få det sagte til at bundfælde sig. Ofte føler ledere sig - på et ubevidst plan – ansvarlige for at fylde pausen ud. Men prøv i stedet at tillade pau­sen at arbejde for dig. Det kan også undertiden være nødvendigt at holde en rigtig pause i samtalen, hvor parterne går hver for sig et øjeblik. 

Det kan give medarbejderen tid til at samle sig lidt, og kan være med til at få samtalen tilbage på sporet, hvis argumentationen ellers er ved at spidse for meget til. 

Styr roligt og sikkert 

Husk også, at den vanskelige samtale er meget ander­ledes end de samtaler, du normalt har med medarbej­derne. 

Til daglig vil de fleste ledere gerne skabe tryghed og er derfor først og fremmest forstående, lyttende, åbne og accepterende. 

Men når det gælder den vanskelige samtale, er formå­let at motivere medarbejderen til forandring. Derfor skal du som leder være målrettet, direkte og ærlig. Det er dig, der skal styre samtalen roligt og sikkert frem til det mål, du på forhånd har forberedt dig grundigt på at nå. Hold fast i målet.

Kritik er svært for de fleste af os at tackle uden mod­sigelser. Så hvis du ikke er meget bevidst om at styre samtalen, kan den nemt udvikle sig til udelukkende at handle om selve kritikken og ikke om, hvordan I sam­men finder en løsning. 

Hver gang samtalen er ved at udvikle sig i en forkert retning, skal du holde fast i målet for samtalen. Nemlig at finde ud af, hvordan de kritiserede forhold kan ændres. 

At lade en pause opstå i samtalen kan være meget befordrende for tankevirksomheden hos begge parter. Pausen gør det muligt for medarbejderen at få tænkt sig om eller blot at få det sagte til at bundfælde sig.

Din kritik er med andre ord ikke til diskussion. Til gengæld er det vigtigt, at du er i dialog med medarbejderen om, hvordan de ønskede ændringer skal ske i praksis. 

Under den dialog er det en god ide også at fremhæve de positive ting, som medarbejderen tidligere har bidra­get med. Det kan være gode resultater, ansvarlighed, godt samarbejde eller andet positivt. 

Krisehåndtering 

Viser det sig, at årsagen til medarbejderens utilfreds­stillende arbejdsindsats er, at han eller hun af en eller anden grund er i krise, skal du sørge for at medarbejde­ren får hjælp. 

Hvilke retningslinjer har I, når det gælder alkohol, krisehåndtering, stress, sygefravær og andet? Hvilke muligheder giver det for at hjælpe? 

Hvis du ikke allerede har gjort det, kan du inddrage HR afdelingen eller tillidsrepræsentanten. Årsagen kan også være, at medarbejderen rent faktisk er syg og skal have lægehjælp. 

Tjekliste til samtalen:

• Hvad er du utilfreds med? Hav dokumentationen i orden. 
• Forbered en indledning om de forhold, du vil kritisere. 
• Vær forberedt på, hvordan vil medarbejderen reagere? Og hvordan du vil tackle de forskellige reaktioner. 
• Afklar med dig selv, hvad du vil have ud af samtalen.
• Afklar med dig selv, hvordan du vil reagere, hvis kritikken afvises. 
• Forbered noget positivt, du kan sige under samtalen. 
• Sørg for, at medarbejderen har en bisidder med, hvis det er formålstjentligt. 
• Sørg for, at beslutninger om løsninger bliver skrevet ned og underskrevet af både medarbejderen og dig. 

Dialog eller krav 

Husk, at der findes to typer af vanskelige samtaler, nemlig: 

• Samtalen, hvor der kan indgås en aftale og der er mulighed for at forhandle med medarbejderen.  
• Samtalen, hvor der er forhold som skal rettes her og nu. 

I den sidste type af samtaler, er det vigtigt at huske, at der kan være gode grunde til, at medarbejderen ikke løser sine arbejdsopgaver ordentligt. Det kan for eksem­pel være en krise som følge af skilsmisse, sygdom eller andre problemer. 

Så husk at undersøge, om du som leder kan gøre noget for at hjælpe. For eksempel med andre arbejdstider, hjælp til afvænning eller andet.

Fælles opfattelse af virkeligheden

Ved enhver personalesamtale, er det meget vigtigt, at deltagerne efter samtalen husker det samme, og der­med har en fælles opfattelse af samtalens resultat. Det gælder, uanset om der er tale om MUS, udviklings­planer, personalesamtale, påtaler eller andet. 

Fra sådanne samtaler bør der altid udarbejdes et fælles referat, hvoraf det blandt andet fremgår: 

• Formål med samtalen. 
• Hvad man har drøftet. 
• Hvad der er enighed om. 
• Hvad der er uenighed om. 
• Særlige krav fra ledelsens side. 

Referatet bør udarbejdes umiddelbart efter samtalen (husk at sætte tid af til det, når du tidsfæster samtalen) og underskrives af deltagerne. 

Referatet er et vigtigt redskab for både dig og med­arbejderen. Hvis medarbejderen er blevet så stresset under samtalen, at han eller hun ikke rigtig kan huske, hvad der blev sagt, er referatet en hjælp. Både for med­arbejderen selv og den eventuelle bisidder, der var med til samtalen. Samtidig har du en skriftlig dokumentation for, hvad der rent faktisk er foregået. Det kan være vig­tigt, hvis tingene senere udvikler sig til en egentlig sag. 

Referatet er et vigtigt redskab for både dig og medarbejderen. Hvis medarbejderen er blevet så stresset under samtalen, at han eller hun ikke rigtig kan huske, hvad det blev sagt, er referatet en hjælp. Både for medarbejderen selv og den eventuelle bisidder, der var med til samtalen.

Få en aftale

Når I sammen har fundet frem til en løsning, er det på tide at få en egentlig aftale på plads. 

Den kan både være skriftlig og mundtlig, men uanset hvad, skal den indeholde en klar beskrivelse af, hvem der gør hvad, hvornår. Hvis aftalen er mundtlig, er det vigtigt, at du sørger for at lave et referat af mødet, som I begge underskriver. 

Er budskabet forstået 

Husk, at sikre dig, at medarbejderen rent faktisk har forstået budskabet. Sørg derfor for at lade medarbejde­ren opsummere, hvad I har aftalt.

Du kan for eksempel bede den pågældende om med sine egne ord at referere, hvad I er blevet enige om. På den måde får du mulighed for at korrigere eventuelle misforståelser. 

Brug en bisidder 

En vanskelig samtale kan være en ubehagelig oplevelse for medarbejderen. Derfor kan det være en fordel for både medarbejderen og dig som chef, at medarbejde­ren har en bisidder med til samtalen. 

Det gælder især, hvis medarbejderen er så ilde berørt over samtalen, at han eller hun har svært ved at forstå budskabet. Med en bisidder er der to ekstra ører til at lytte – og til at gennemgå og bearbejde samtalen med medarbejderen bagefter. 

Bisidderen kan være en god kollega eller tillidsrepræ­sentanten. Sidstnævnte kan ofte også bidrage aktivt til at løse problemer.

Efter samtalen

Fasthold aftalen og følg op

Når du og medarbejderen har indgået en aftale, er det vigtigt, at den også fastholdes. En del af aftalen kan derfor være, at du og medarbejde­ren løbende er i dialog om, hvordan det går med at nå det aftalte mål. 

Sørg også for at afholde en afsluttende samtale, hvor tavlen viskes helt ren, når målet er nået. 

Husk, at formålet med den vanskelige samtale også er, at du og medarbejderen får og bevarer et godt forhold til hinanden. 

Sørg også for at afholde en afsluttende samtale, hvor tavlen viskes helt ren, når målet er nået.

Løs problemet med en handlingsplan 

En medarbejder, som har fået en advarsel, skal naturlig­vis have en reel mulighed for at rette sig efter kritikken. Den bedste måde at hjælpe medarbejderen på i den forbindelse er, at I sammen udarbejder en handlings­plan. 

Handlingsplanen skal indeholde en præcis beskrivelse af, hvad medarbejderen gør forkert. Samtidig skal det fremgå klart, præcis hvad medarbejdere skal gøre for at forbedre sin indsats. 

Lad medarbejderen bruge dig som sparringspartner under udarbejdelsen og inddrag også tillidsrepræsen­tanten. Formålet er, at du og medarbejderen får et godt forhold til hinanden.

Handlingsplanen skal naturligvis indeholde en tidsplan og der bør også aftales et tidspunkt for en midtvejs­samtale, hvor planen eventuelt kan justeres. Samtidig skal medarbejdere informeres om, hvorvidt han eller hun er på rette vej. 

Sørg også for at afholde en afsluttende samtale, hvor tavlen viskes helt ren. Det er ikke fremmende for det fortsatte samarbejde, hvis det er uklart om advarslen er bortfaldet eller ej. 

Notatpligt

De fleste ved, at man ifølge offentligheds- og forvalt­ningsloven kan søge aktindsigt i en sags dokumenter. Men de færreste er klar over, at offentlige myndigheder ifølge loven også er omfattet af notatpligt. Formålet er at sikre alle fuld adgang til de oplysninger, der ligger til grund for en eventuel afgørelse. Det gælder altså også de oplysninger, der ikke direkte fremgår af sagens skriftlige dokumenter. 

Derfor har offentlige myndigheder pligt til at tage notat af oplysninger, herunder mundtligt indhentede oplysninger, der indgår i grundlaget for myndighedens afgørelser, og som ikke fremgår af sagens skriftlige materiale. 

Tjenesteforseelser

Hvis en medarbejder har begået en tjenesteforse­else, falder den ind i en af følgende kategorier: 

• Medarbejderen har gjort noget, han eller hun ikke må. 
• Medarbejderen har forsømt at gøre noget, han eller hun har pligt til. 

 Der er forskel på de konkrete sanktionsmuligheder, afhængig af om der er tale om en overenskomstansat eller en tjenestemand. 

For overenskomstansatte

For tjenestemandsansatte

Afskedigelse af en tjenestemand skal altid være sagligt og konkret begrundet. Begrundelsen kan for eksempel være besparelser, nedlæggelse af stillinger, sygdom, eller at tjenestemanden ikke lever op til de krav, der stilles. 

Før en afskedigelse er det vigtigt, at man som ar­bejdsgiver afklarer, om afskedigelsen er diskretionært (skønsmæssigt) begrundet eller begrundet i disciplinære forhold (tjenesteforseelse). 

• 1

  Disciplinær afsked 

  Har tjenestemanden begået en tjenesteforseelse, har arbejdsgiveren forskellige sanktionsmuligheder, hvor afsked er den mest vidtgående.
  
  En række forhold skal være tilstede for, at der kan være tale om en tjenesteforseelse. Desuden skal tjenestefor­seelsen kunne dokumenteres eller konstateres. Det kan eksempelvis være, hvis tjenestemanden ikke ”sam­vittighedsfuldt overholder de regler, der gælder for stillingen” eller ”ikke - såvel i som uden for tjenesten - viser sig værdig til den agtelse og tillid, som stillingen kræver”.
  
  Desuden er det af afgørende betydning, at tjene­steforseelsen kan tilregnes tjenestemanden. Der er for eksempel ikke tale om en tjenesteforseelse, hvis tjenestemanden ikke længere evner at opfylde de krav, der stilles til arbejdets udførelse eller til vedkommendes samarbejdsevner.
  
  Som eksempler på tjenesteforseelser, der kan føre til afsked, kan nævnes: 

• Strafbare forhold, for eksempel bedrageri eller tyveri af betroede midler 
• Nægtelse af at udføre (rimelige) tjenestebefalinger 
• Tilsidesættelse af (væsentlige) ordensforskrifter
  Brug af disciplinær afsked forudsætter, at der har været afholdt tjenstligt forhør.

• 2

  Diskretionær afsked 

  En diskretionær afskedigelse kan være begrundet med, at tjenestemanden efter arbejdsgiverens vurdering ikke magter eller evner at udføre tjenesten tilfredsstillende. Den kan også skyldes problemer i samarbejdet på et tje­nestested. Under alle omstændigheder er det karakteri­stisk for diskretionære afskedigelser, at tjenestemanden ikke er skyld i den situation, som fører til afsked. Ved diskretionær afsked forstås en afsked som hviler på en samlet bedømmelse af en sag.
  
  Diskretionær afsked kan ske med et varsel på tre måne­der – uden tjenstligt forhør – og skal overholde de for­valtningsretlige regler om begrundelse og partshøring. De typiske diskretionære afskedigelsesårsager er: 

• At tjenestemanden ikke evner eller magter at udføre sine opgaver tilfredsstillende (”uegnethed”)
• Samarbejdsproblemer