Når forholdet mellem chef og leder slår revner

Indledning

Indimellem kommer der kurrer på tråden mellem ægtefolk, venner og kolleger – og mellem chefer og ledere. Det er bedst for både chefen og lederen selv, deres omgivelser og arbejdspladsen i det hele taget, at de prøver at få samarbejdet til at fungere, men i alvorlige tilfælde kan det være hensigtsmæssigt, at deres veje skilles. Det bør altid foregå på en måde, som er værdig og respektfuld for begge parter. 

Her får du inspiration til at få et mere menneskeligt forløb, hvor både chef og leder reelt forsøger at få samarbejdet til at fungere, selv om de ikke er enige om alt. 

Og bliver det nødvendigt at gå til afskedigelse, giver vi en række praktiske råd og vejledninger i, hvordan begge parter kan samarbejde om skilsmissen, så den bliver så konstruktiv som muligt for alle parter. Det gælder både, når det drejer sig om direktør/chef, chef/leder og leder/afdelingsleder. Kort sagt i alle forhold, hvor den ene har magt til at beslutte, om den anden skal være på arbejdspladsen eller ej.   

Sådan skal begreberne chef og leder forstås 

I guiden bruger vi begreberne chef og leder til at udtrykke et asymmetrisk forhold mellem to personer, der begge har en lederrolle, og som står i et indbyrdes referenceforhold. Det kan både være et forhold mellem en direktør og en chef, mellem en chef og en leder og mellem en leder og en mellemleder.

Når der kommer en kurrer på tråden

Det er ikke usædvanligt, at der opstår uenighed mellem chef og leder, når en ny chef er kommet til.  Vi oplever tit, at den faglige konsulent fra HK Kommunal bliver indkaldt et stykke inde i forløbet, og som regel først når vanskelighederne i samarbejdet er spidset så meget til, at det er svært at løse op for dem. 

I en række tilfælde bliver vi kaldt ud til en leder, der har passet sit kommunale eller regionale område i mange år, men under den nye chef er vurderingen angiveligt, at lederen ikke længere er i stand til at varetage sit arbejde. Det er ofte en meget ulykkelig situation, hvor lederen har brugt mange år på at opbygge og varetage et ansvarsområde, som han eller hun føler sig personligt forpligtet på.

Når vi ser på det udefra, tegner der sig typisk et af disse mønstre: 

• Den nye chef har det svært med lederens måde at være på og peger derfor på, at lederen skal præstere bedre og mere effektivt, uden at lytte til om der er en grund til, at lederen løser sine opgaver på en bestemt måde. 
• Chef og leder har forskellig opfattelse af, hvad der er god faglighed eller værdifuldt for organisationen. Den nye chef er måske vant til at udlicitere opgaver, men hvis forgængeren foretrak en anden praksis, er lederen måske ikke klædt på til at levere varen så hurtigt, som chefen ønsker. I en travl hverdag kan det få chefen til at betragte lederen som uduelig. 

Der er ikke noget odiøst i, at der blæser nye vinde, når der kommer en ny direktør, chef eller leder. Måske er det ligefrem grunden til, at vedkommende er blevet ansat. Men det, chefen ser som en faglig mangel hos lederen, oplever lederen måske som dårlig kemi. Der kan hos chefen være tvivl, om lederen har de rette kompetencer til det konkrete job, men der er andre veje at gå end at dømme lederen ude, blot fordi vedkommende ikke straks forvalter på den måde, chefen ønsker.

Chefen bør tage initiativet

Hvis samarbejdet ikke fungerer, har chefen ansvaret og forpligtelsen til at tage det op på et møde. Men lederen kan også være aktiv og tage initiativet. Lederen kan bede om en samtale med chefen med den begrundelse, at man har brug for at få afstemt de gensidige forventninger. 

Til den tredje samtale spurgte jeg min chef, om han ville af med mig. det havde jeg på fornemmelsen. Nej, han ville støtte mig, men det gjorde han ikke. Jeg lavede detaljerede planer for, hvordan vi kunne ændre arbejdsgangene, og da jeg fremlagde dem for mine medarbejdere, sad chefen med armene over kors. Bagefter sagde han til mig, at han var bekymret. Det var den eneste feedback, jeg fik. Hele min indsats var spild af kræfter, og jeg var tæt på at blive syg af det. Hvis min chef havde ønsket mig som leder, var han gået konstruktivt ind i samarbejdet og havde spurgt, om vi sammen kunne finde en løsning for min fremtid.

Det er ofte en god ide at gøre det jævnligt, hvis den slags møder og samtaler ikke indgår i den gængse drift og dagsorden. 

Her finder du en række overvejelser, som henholdsvis leder og chef kan gøre sig, når de skal have en samtale, fordi de har forskellige forventninger. Overvejelserne er tænkt som inspiration til at komme konstruktivt videre, og selv om de er opdelt i tanker til lederen og tanker til chefen, kan det være nyttigt at læse overvejelserne for den anden part.

Case 1: En uoverensstemmelse fra den virkelige verden

En leder har frie rammer til at styre sit budget, sin tid og sine 25 medarbejdere, som er fordelt på flere afdelinger. Lederen samler hver morgen medarbejderne til et stående møde på fem minutter for at høre, om nogle afdelinger har særlig travlt eller er ramt af sygdom, for så kan andre måske hjælpe. Det giver god mening for lederen, men den nye chef regner ud, at morgenmødet samlet set koster over to arbejdstimer hver eneste dag. Han giver lederen besked om at droppe morgenmøderne. Lederen føler, at ordren er et indgreb i det personlige ledelsesrum. 

Hvis chefen i stedet havde spurgt til, hvorfor lederen bruger tid på et møde hver morgen, havde chefen fået at vide, at lederen har skåret forbruget af vikarer kraftigt ned ved at lade medarbejderne finde ud af, hvem der kan hjælpe på de afdelinger, der har ekstra travlt. 

Omvendt kunne lederen selv have argumenteret i et sprog, som chefen forstår, fx med en enkel opstilling a la: Investeret tid i morgenmøde minus sparet vikarbistand og nedbringelse af liggetiden på arbejdsopgaver med halvanden dag til en anslået værdi i arbejdstid på x kroner.

En Facilitator kan hjælpe på vej

En forventningssamtale kan ikke stå alene. Den skal følges op af nye samtaler, hvor chefen sætter flere ord på sine forventninger til lederen og giver pejlinger på, om vedkommende er på rette vej, mens lederen kan fortælle om sin indsats og tiltag siden sidst. 

Hvis begge parter tidligt kan se, at de har svært ved at tale sammen om deres samarbejde, kan det være godt at få hjælp af en facilitator. Det skal være en neutral person, og det kan være svært at finde, også blandt professionelle, for de vil have tendens til at sympatisere med den part, der betaler. 

Lederen kan også let mistænke en konsulent fra HR-afdelingen for at tage chefens parti, og det må under ingen omstændigheder være den konsulent, der senere skal køre en eventuel afskedigelsessag. På samme måde bliver chefen mistroisk, hvis det er en konsulent fra lederens fagforening.

Samtalen bliver aldrig ligeværdig

En løsning kan være, at arbejdspladsen og lederens fagforening betaler hver sin halvdel af udgiften til en professionel facilitator. Det er også vigtigt, at samtalerne ikke holdes på chefens kontor, men på et neutralt sted. 

Det kan dog aldrig blive en ligeværdig samtale, for i sidste ende har chefen selvfølgelig mere at skulle have sagt end lederen. Derfor skal lederen sørge for at udtrykke sig på en måde, så han eller hun ikke overbeviser chefen om, at en afskedigelse er det eneste rigtige. 

Opgaven for facilitatoren er at føre parterne et andet sted hen, end de havde forestillet sig, så de kan tale om deres samarbejde på en ordentlig måde. 

Det handler blandt andet om at få chef og leder til at udtrykke sig konstruktivt ved, at de tager udgangspunkt i sig selv: 

• I stedet for: »Du er tilsyneladende ligeglad med at overholde vores aftaler«, siger man: »Når vi aftaler, at der skal ligge et nyt budgetforslag fra dig til en bestemt dato, så forventer jeg, at det er klar til tiden, og ikke at det kommer tre dage senere.«

To en halv måned efter den nye chef var tiltrådt, blev jeg indkaldt til samtale pr. mail om "forventningerne til mig og mine medarbejdere". Det var første gang, jeg skulle have chefen alene, og jeg tænkte, at det var for at høre, hvad jeg havde at sige. Jeg er en type, som forbereder mig grundigt, så jeg spurgte, om der var noget, jeg skulle tænke over. Det var der ikke, og på mødet viste det sig, at han ikke ville høre noget fra mig. Tværtimod skulle jeg stramme op og sørge for, at journalerne blev skrevet hurtigere. Det var ikke en dialog, men et diktat. Jeg gik grædende derfra, og jeg græder ellers aldrig. Bagefter forfulgte usikkerheden mig. Det var som om, hans øjne blev ved med at stirre på mig.

Sæt fokus på din egen rolle

En anden mulighed er, at chef og/eller leder tager en coachende, rådgivende samtale med en professionel konsulent, hvor de vender problemstillingen indad. Ikke for at få en facitliste, men for at få mulighed for at reflektere over sin egen rolle i sagen: 

• Chef: Hvordan får jeg lederen til at kommunikere med mig og følge op på opgaverne? Hvad kan jeg gøre anderledes for, at vi når i mål? 
• Leder: Har jeg ikke forstået, hvad chefen siger? Er jeg altid lydhør? Skal jeg følge chefens spor, eller er det bedre for mig at søge væk? 

Ikke mindst bør chefen bevilge sig selv et par rådgivende samtaler, inden han eller hun når frem til at afskedige lederen. Det virker måske nemmere at vippe lederen ud, men der kommer en ny, som også har et billede på verden, så der skal være en rigtig god grund til at gribe til afskedigelse. 

Jeg har ingen grund til at skifte fortov, når jeg møder gamle kolleger. Jeg havde ingen advarsel fra tidligere og blev alene fyret, fordi jeg fik ny chef, som ikke kunne lide mig. Det er min klare fornemmelse. Men det er underligt, at vi ikke bare kunne sætte os ned og tale om vores samarbejde - at chefen skulle sætte en lang proces i gang for at slippe af med mig. Det er uværdigt.

Herunder kan du se nogle tanker, som henholdsvis leder og chef bør gøre sig i forbindelse med brug af en facilitator.

Når der ikke er nogen vej uden om skilsmisse

Det er altid ubehageligt, når det trækker op til en afskedigelse, så typisk begynder chef og leder at undgå hinanden og tale mindre sammen. Hvis det ikke virker at få en tredjepart ind over, kan det være bedre med en erkendelse af, at deres veje må skilles. 

På dette tidspunkt har der som regel været både uformelle og formelle samtaler om, hvad lederen skal gøre bedre, men i stedet for at fyre lederen på gråt papir, kan chefen signalere, at der er andre muligheder: 

• »Nu har vi haft en række samtaler, og vi har også en facilitator ind over, men jeg synes stadig ikke, du bidrager med det, vi har brug for. Derfor synes jeg, vores veje skal skilles. Hvordan gør vi det? Skal vi prøve at omplacere dig? Måske kan vi få HR-afdelingen til at hjælpe.« 

Den måde, chefen behandler sine ledere på, også når der opstår problemer, bliver spejlet som den måde, tingene kan gøres på. Jo mere konstruktivt chefen griber det an, desto bedre inspiration giver han eller hun for god ledelse i sin organisation og for lederne under sig.

En dårlig leder kan være en god leder

Chefen giver bolden op til at hjælpe lederen videre, fordi vedkommende erkender, at der er tale om et dårligt match mellem sig selv og den pågældende leder, og fordi chefen ved, at man kan være en god leder under én chef, og en dårlig leder under en anden. 

 Det kan også være lederen, der inviterer til, at vejene skal skilles:

• »Jeg har stadig en fornemmelse af, at det, jeg vil, ikke er det, du vil have. Kunne der være brug for mig et andet sted i organisationen?«

Jeg troede hele tiden, sagen kunne løses, så jeg mødte tidligere end normalt og arbejdede målrettet. Jeg gjorde alt, hvad jeg skulle, men hver gang jeg afleverede et forslag til, hvordan jeg ville imødekomme chefens kritik, fik jeg fem nye opgaver. Jeg skulle selv være gået, men fordi han fik mig til at løbe i hamsterhjulet, havde jeg ikke overskud til at se, at formålet var at presse mig så langt ud, at jeg faldt. Desuden var jeg glad for mit job. Jeg havde selv ansat næsten alle mine medarbejdere, så hvorfor skulle jeg slippe det, bare fordi jeg gik en ny chef?

Kunsten at acceptere et vilkår

En lykkelig skilsmisse kræver, at begge parter accepterer skilsmissen som et vilkår, for så kan man få en konstruktiv dialog. Også selv om den ene part slet ikke vil skilles. 

Det er nærliggende at sammenligne med et ægtepar, hvor konen vil skilles, mens manden ikke vil. Hvis han går i retten, sætter han sig selv uden for indflydelse og overlader det til dommeren at fastsætte betingelserne. 

Hvis han i stedet accepterer det som et vilkår, at konen vil skilles, kan han stille spørgsmålet: Hvordan gør vi det bedst af hensyn til børnene og vores respektive interesser? Som leder handler det om at projicere skilsmissen fra jobbet til, at der hverken er noget galt med chefen eller én selv, men at chefen vil en anden vej. Man behøver heller ikke være en dårlig ægtemand, selv om konen ikke længere vil være gift med én. 

Hvis chefen vil af med en leder, kan han komme det, men det bør foregå på en ordentlig måde. Ledere har også krav på et godt arbejdsmiljø, så min chef kunne bare have sagt, at han ville af med mig. Så havde vi lavet en fratrædelsesaftale, og chefen kunne have ønsket mig held og lykke. Som ledere er vi vant til at finde løsninger, så hvad har han fået ud af at ødelægge mig? Skal vi ikke udøve ledelse på en ordentlig måde?

Hvis lederen accepterer, at en ny chef vil sætte sin egen kurs, spørger han eller hun sig selv: 

• Hvad har jeg indflydelse på, og hvem kan jeg inddrage? 
• Jeg har kontrol over mine følelser, så vil jeg samarbejde om at finde den bedste løsning for mig selv, selv om jeg er ked af at skulle sige farvel til mit job? Eller skal vi mødes i retten? 

Her kan du se nogle tanker, som henholdsvis leder og chef kan gøre sig, når der ikke er nogen vej uden om en skilsmisse.

Hvordan undgår vi, at det kommer så vidt

Det kan være svært at genoprette tilliden, når samarbejdet mellem chef og leder er gået galt, så det bedste er at undgå, at det kommer så vidt. Det handler om at afstemme forventningerne, både til den årlige lederudviklingssamtale, til den halvårlige opfølgning og i den daglige dialog.  

• Det kan især dæmme op for misforståelser, hvis en ny chef tager sig tid til at fortælle lederne, hvad han eller hun forventer af dem. Men kommunikationen går begge veje, så hvis lederne er i tvivl om, hvad chefen mener, har de ansvar for at spørge ind til det. 

Der hang en post-it på min dør med besked fra chefen om, at jeg skulle kigge forbi, men da jeg kom, sad han i møde. Senere kom chefen hen til mig med et brev i hånden. "Det kan ikke komme bag på dig, at du er indkaldt til samtale," sagde han og blev på mit kontor, mens jeg åbnede brevet. Der stod, at vi skulle drøfte mit ansættelsesforhold, men reelt handlede det om, at jeg ikke egnede mig til at være leder. Fortalt gennem seks kritikpunkter. To dage tidligere havde jeg holdt et oplæg for mine medarbejdere, som gav mig mange positive tilbagemeldinger, så jeg forstod ikke, hvad der foregik.

Case 2: Når man undgår, at det kommer så vidt i det virkelige liv