HK.dk logo

Når forholdet mellem chef og leder slår revner

Guide til en anden vej end afskedigelse

Indledning

Indimellem kommer der kurrer på tråden mellem ægtefolk, venner og kolleger – og mellem chefer og ledere. Det er bedst for både chefen og lederen selv, deres omgivelser og arbejdspladsen i det hele taget, at de prøver at få samarbejdet til at fungere, men i alvorlige tilfælde kan det være hensigtsmæssigt, at deres veje skilles. Det bør altid foregå på en måde, som er værdig og respektfuld for begge parter. 

Her får du inspiration til at få et mere menneskeligt forløb, hvor både chef og leder reelt forsøger at få samarbejdet til at fungere, selv om de ikke er enige om alt. 

Og bliver det nødvendigt at gå til afskedigelse, giver vi en række praktiske råd og vejledninger i, hvordan begge parter kan samarbejde om skilsmissen, så den bliver så konstruktiv som muligt for alle parter. Det gælder både, når det drejer sig om direktør/chef, chef/leder og leder/afdelingsleder. Kort sagt i alle forhold, hvor den ene har magt til at beslutte, om den anden skal være på arbejdspladsen eller ej.   

Sådan skal begreberne chef og leder forstås 

I guiden bruger vi begreberne chef og leder til at udtrykke et asymmetrisk forhold mellem to personer, der begge har en lederrolle, og som står i et indbyrdes referenceforhold. Det kan både være et forhold mellem en direktør og en chef, mellem en chef og en leder og mellem en leder og en mellemleder.


Når der kommer en kurrer på tråden

Det er ikke usædvanligt, at der opstår uenighed mellem chef og leder, når en ny chef er kommet til.  Vi oplever tit, at den faglige konsulent fra HK Kommunal bliver indkaldt et stykke inde i forløbet, og som regel først når vanskelighederne i samarbejdet er spidset så meget til, at det er svært at løse op for dem. 

I en række tilfælde bliver vi kaldt ud til en leder, der har passet sit kommunale eller regionale område i mange år, men under den nye chef er vurderingen angiveligt, at lederen ikke længere er i stand til at varetage sit arbejde. Det er ofte en meget ulykkelig situation, hvor lederen har brugt mange år på at opbygge og varetage et ansvarsområde, som han eller hun føler sig personligt forpligtet på.

Når vi ser på det udefra, tegner der sig typisk et af disse mønstre: 

  • Den nye chef har det svært med lederens måde at være på og peger derfor på, at lederen skal præstere bedre og mere effektivt, uden at lytte til om der er en grund til, at lederen løser sine opgaver på en bestemt måde. 
  • Chef og leder har forskellig opfattelse af, hvad der er god faglighed eller værdifuldt for organisationen. Den nye chef er måske vant til at udlicitere opgaver, men hvis forgængeren foretrak en anden praksis, er lederen måske ikke klædt på til at levere varen så hurtigt, som chefen ønsker. I en travl hverdag kan det få chefen til at betragte lederen som uduelig. 

Der er ikke noget odiøst i, at der blæser nye vinde, når der kommer en ny direktør, chef eller leder. Måske er det ligefrem grunden til, at vedkommende er blevet ansat. Men det, chefen ser som en faglig mangel hos lederen, oplever lederen måske som dårlig kemi. Der kan hos chefen være tvivl, om lederen har de rette kompetencer til det konkrete job, men der er andre veje at gå end at dømme lederen ude, blot fordi vedkommende ikke straks forvalter på den måde, chefen ønsker.

Chefen bør tage initiativet

Hvis samarbejdet ikke fungerer, har chefen ansvaret og forpligtelsen til at tage det op på et møde. Men lederen kan også være aktiv og tage initiativet. Lederen kan bede om en samtale med chefen med den begrundelse, at man har brug for at få afstemt de gensidige forventninger. 


Til den tredje samtale spurgte jeg min chef, om han ville af med mig. det havde jeg på fornemmelsen. Nej, han ville støtte mig, men det gjorde han ikke. Jeg lavede detaljerede planer for, hvordan vi kunne ændre arbejdsgangene, og da jeg fremlagde dem for mine medarbejdere, sad chefen med armene over kors. Bagefter sagde han til mig, at han var bekymret. Det var den eneste feedback, jeg fik. Hele min indsats var spild af kræfter, og jeg var tæt på at blive syg af det. Hvis min chef havde ønsket mig som leder, var han gået konstruktivt ind i samarbejdet og havde spurgt, om vi sammen kunne finde en løsning for min fremtid.

Det er ofte en god ide at gøre det jævnligt, hvis den slags møder og samtaler ikke indgår i den gængse drift og dagsorden. 

Her finder du en række overvejelser, som henholdsvis leder og chef kan gøre sig, når de skal have en samtale, fordi de har forskellige forventninger. Overvejelserne er tænkt som inspiration til at komme konstruktivt videre, og selv om de er opdelt i tanker til lederen og tanker til chefen, kan det være nyttigt at læse overvejelserne for den anden part.

  • 1
    Tanker til lederen inden samtalen         
  • Find ud af, hvorfor chefen vil tale med dig, så du ikke dukker op, uden at indholdet står krystalklart. Spørg også til, hvad rammen og ideen er med samtalen, og hvad chefen forventer, mødet skal ende med. Det er hårdt at få at vide, at chefen vil præcisere de mål og strategier, du skal følge, men hellere det end at komme uforberedt. 
  • Du skal ikke acceptere, at chefen siger, at du ikke behøver forberede dig. Sig og vis, at du altid forbereder dig. Så signalerer du, at du tager situationen seriøst. 
  • Søg sparring, fx hos en ledelseskonsulent i HK, når du kender chefens dagsorden, så du ved, hvad du skal være opmærksom på under mødet. 
  • Selv om du har forberedt dig, kan du blive overrasket på mødet. Det skal du mentalt indstille dig på, og derfor skal du gøre dig parat til ”at tælle til 10” undervejs. Så undgår du at sige noget uoverlagt og beskytter på den måde dig selv.
  • 2
    Tanker til chefen inden samtalen         
  • Som chef kan du tage kontrollen over lederens arbejdsliv, men du gør din etik gavn, hvis du tager en forventningsafstemning med en leder fremfor straks at beslutte, at du vil af med vedkommende.   
  • Den indledende samtale er afgørende for resten af forløbet. Derfor skal du helst overbringe indkaldelsen til mødet mundtligt, gerne ansigt til ansigt, men ellers i telefonen, for ord på skrift kan virke hårde, og du får ikke alle mellemregningerne med.   
  • Fortæl lederen, hvad du vil tale om, så han eller hun kan forberede sig. Sig også, at du har afsat en halv time. Ved at gøre indholdet og rammen klar skaber du den tryghed, der sikrer, at I kan tale roligt sammen.
  • 3
    Tanker til lederen under samtalen         
  • Mange offentlige ledere opfatter deres job som et betroet erhverv. Hvis du har det på samme måde, kan du let føle, at det er uretfærdigt, at en ny chef vil en anden vej. Det er det ikke. Tværtimod er det legitimt for chefen at udstikke en ny kurs, og måske er han eller hun ligefrem ansat til det. 
  • Hvis du synes, chefens kritik er urimelig, så sig, at du er overrasket og gerne vil have baggrunden for kritikken uddybet. Spørg, hvorfra chefen har sin forståelse af, hvordan du klarer ledelsesopgaven, så du ved, hvor godt han eller hun har sat sig ind i dine vilkår og opgaver. 
  • Som leder kan man blive blind for sine svage punkter og mangler – især når man har været leder i mange år – så bed chefen om eksempler på, hvor der er behov for ændringer. 
  • Spørg ind til, hvad det er vigtigt for chefen, at du præsterer i de næste tre måneder og i det næste år: Hvor skal du justere? Hvad skal du gøre mere af? Hvad skal du vise, for at chefen synes, du er en succes? 
  • Hvis chefen nævner flere ting, bed om en prioritering, så du ved, om du skal nå målene inden for de næste fire uger eller i løbet af et halvt år. På den måde får du en tjekliste, du kan vende tilbage til ved senere samtaler. 
  • Det er vigtigt, du spørger ind til, hvad chefen konkret mener. Det er ikke nok, at du skal udvise karisma. Der ligger noget underforstået i ord som fx karisma, nærværende, fraværende, tillidsfuld og kundeorienteret, som er vigtigt at få italesat. 
  • Hvis chefen ikke vil lytte til dig, men udelukkende udstikker ordrer, er det ikke en samtale. Det ændrer du på ved at sige: »Du siger, at jeg skal rette op på arbejdspladsvurderingen. Hvis du nu skulle stille mig et spørgsmål, hvad ville det så være?«
  • 4
    Tanker til chefen under samtalen         
  • Giv lederen mulighed for at forklare sig. Stil åbne spørgsmål under samtalen og lyt til svarene. Du skal ikke afstå fra at fremføre dit eget syn, men du skal være parat til at erkende, at der er tale om en misforståelse, hvis din kritik skyldes, at du ikke har fået øje på fordelene ved lederens måde at lede og fordele arbejdet på. 
  • Hvis du ikke er tilfreds med lederens forklaring, må du instruere i, hvordan lederen retter op på de forhold, der ikke fungerer. Sørg for, at lederen bliver klar over, hvilke ændringer du vil se, og hvad du måler på, både på kort og lang sigt. Når du siger, at journalerne skal udfyldes nu, så mener du nu og ikke om tre-fire uger. 
  • Hvis samarbejdsvanskelighederne bunder i lederens adfærd, skal du give konkrete eksempler, så lederen ved, hvad du taler om: »Jeg oplever dig som konfliktsky, når du ikke beder bogholderen rette en fejl.« Hold fast i, at det er sådan, du oplever lederen, og at du vil have, at lederen tilpasser sin ledelsesstil. 
  • Tilbyd din støtte til lederen, så han eller hun kan ændre sin ledelsesstil. Der er ikke en entydig løsning på, hvem der er den rette sparringspartner, så lederen kan have brug for at tænke over, hvem der bedst kan hjælpe, så måske skal I mødes igen om en uges tid. Hvis du selv skal give feedback på, hvordan lederen løser konflikter, kræver det, at du tror på, at lederen kan løfte opgaven. 
  • Når du giver lederen medindflydelse, får vedkommende mulighed for at påvirke sin fremtid. Det får lederen til at reflektere over, hvad han eller hun vil lave fremover, og hvad der skal til for at opnå det. Med en professionel coach tilknyttet får lederen en uvildig at sparre med, som kan stille kritiske spørgsmål. Det er langt bedre end at sige lederen op, for så føler han eller hun sig vraget.
  • 5
    Tanker til lederen efter samtalen         
  • Efter mødet kan du høre en lederkollega, som kender dig godt, hvad han eller hun mener om dine evner som leder. Du kan også tage fat i dine medarbejdere. Hvis de bekræfter det, chefen har sagt, er kritikken sandsynligvis rigtig. Det giver dig mulighed for at reflektere over, om du skal ændre adfærd, om du har det rigtige job, og om du fortsat skal være leder. 
  • Der opstår altid tvivl efter et møde, hvor man er blevet udsat for kritik: »Hvad mente chefen?«, »Jeg hørte ikke ordentligt efter, da han snakkede om…« og »Forstod han egentlig, hvad jeg sagde?« Derfor er det en god ide, at I aftaler at mødes nogle dage senere, så I kan drøfte de ting, du kan være i tvivl om. Her kan du fx bede chefen sætte flere ord på, hvad det er, du skal leve op til. 
  • Sig ja til chefens tilbud om sparring. Men selv om I aftaler opfølgende samtaler, har du lov til at stikke hovedet ind på chefens kontor for at høre, hvordan du klarer lederjobbet. 
  • Tre til seks måneder efter det første møde holder I et nyt: »Vi var måske ikke enige om det hele, men jeg har fulgt op på tingene. Er det lykkedes mig?« 
  • Hvis du føler dig sat uden for indflydelse, kan du føle dig forurettet. Det er ikke en forkert følelse, men du må agere på den. Igen er spørgsmål et godt redskab: Hvad er det for ændringer, chefen ønsker? Hvilken retning skal vi følge? Misforståelser kommer af, at der er to måder at anskue den samme problemstilling på. Det skal du have afdækket. 
  • Overvej at søge professionel hjælp hos en psykolog, en coach eller en faglig konsulent i HK Kommunal. De kan hjælpe dig med at sætte perspektiv på din situation. En professionel forholder sig neutral, lytter og får dig til at reflektere med sine uddybende spørgsmål.
  • 6
    Tanker til chefen efter samtalen         
  • Det er en god ide, at I aftaler at mødes nogle dage efter samtalen, så I kan drøfte de ting, lederen kan være i tvivl om: »Hvad mente chefen?«, »Jeg hørte ikke ordentligt efter, da han snakkede om…« og »Forstod han egentlig, hvad jeg sagde?« 
  • Det er din opgave at sikre, at lederen forstår dit budskab, men du kan ikke tvinge en accept igennem. I stedet kan du foreslå, at lederen snakker med en konsulent fra HR-afdelingen, en lederkollega eller med sine medarbejdere for at få deres billede af situationen. Så kan I tale videre, når I mødes igen. 
  • Hvis lederen vender tilbage med besked om, at alle synes, han eller hun er en fantastisk leder, kan konfrontationen køre op i en spids. Derfor skal du helt fra begyndelsen have konkrete eksempler at hænge din kritik op på. Kritikken kan ikke blot skyldes, at du ikke bryder dig om lederen.

Case 1: En uoverensstemmelse fra den virkelige verden

En leder har frie rammer til at styre sit budget, sin tid og sine 25 medarbejdere, som er fordelt på flere afdelinger. Lederen samler hver morgen medarbejderne til et stående møde på fem minutter for at høre, om nogle afdelinger har særlig travlt eller er ramt af sygdom, for så kan andre måske hjælpe. Det giver god mening for lederen, men den nye chef regner ud, at morgenmødet samlet set koster over to arbejdstimer hver eneste dag. Han giver lederen besked om at droppe morgenmøderne. Lederen føler, at ordren er et indgreb i det personlige ledelsesrum. 

Hvis chefen i stedet havde spurgt til, hvorfor lederen bruger tid på et møde hver morgen, havde chefen fået at vide, at lederen har skåret forbruget af vikarer kraftigt ned ved at lade medarbejderne finde ud af, hvem der kan hjælpe på de afdelinger, der har ekstra travlt. 

Omvendt kunne lederen selv have argumenteret i et sprog, som chefen forstår, fx med en enkel opstilling a la: Investeret tid i morgenmøde minus sparet vikarbistand og nedbringelse af liggetiden på arbejdsopgaver med halvanden dag til en anslået værdi i arbejdstid på x kroner.

En Facilitator kan hjælpe på vej

En forventningssamtale kan ikke stå alene. Den skal følges op af nye samtaler, hvor chefen sætter flere ord på sine forventninger til lederen og giver pejlinger på, om vedkommende er på rette vej, mens lederen kan fortælle om sin indsats og tiltag siden sidst. 

Hvis begge parter tidligt kan se, at de har svært ved at tale sammen om deres samarbejde, kan det være godt at få hjælp af en facilitator. Det skal være en neutral person, og det kan være svært at finde, også blandt professionelle, for de vil have tendens til at sympatisere med den part, der betaler. 

Lederen kan også let mistænke en konsulent fra HR-afdelingen for at tage chefens parti, og det må under ingen omstændigheder være den konsulent, der senere skal køre en eventuel afskedigelsessag. På samme måde bliver chefen mistroisk, hvis det er en konsulent fra lederens fagforening.

Samtalen bliver aldrig ligeværdig

En løsning kan være, at arbejdspladsen og lederens fagforening betaler hver sin halvdel af udgiften til en professionel facilitator. Det er også vigtigt, at samtalerne ikke holdes på chefens kontor, men på et neutralt sted. 

Det kan dog aldrig blive en ligeværdig samtale, for i sidste ende har chefen selvfølgelig mere at skulle have sagt end lederen. Derfor skal lederen sørge for at udtrykke sig på en måde, så han eller hun ikke overbeviser chefen om, at en afskedigelse er det eneste rigtige. 

Opgaven for facilitatoren er at føre parterne et andet sted hen, end de havde forestillet sig, så de kan tale om deres samarbejde på en ordentlig måde. 

Det handler blandt andet om at få chef og leder til at udtrykke sig konstruktivt ved, at de tager udgangspunkt i sig selv: 

  • I stedet for: »Du er tilsyneladende ligeglad med at overholde vores aftaler«, siger man: »Når vi aftaler, at der skal ligge et nyt budgetforslag fra dig til en bestemt dato, så forventer jeg, at det er klar til tiden, og ikke at det kommer tre dage senere.«


To en halv måned efter den nye chef var tiltrådt, blev jeg indkaldt til samtale pr. mail om "forventningerne til mig og mine medarbejdere". Det var første gang, jeg skulle have chefen alene, og jeg tænkte, at det var for at høre, hvad jeg havde at sige. Jeg er en type, som forbereder mig grundigt, så jeg spurgte, om der var noget, jeg skulle tænke over. Det var der ikke, og på mødet viste det sig, at han ikke ville høre noget fra mig. Tværtimod skulle jeg stramme op og sørge for, at journalerne blev skrevet hurtigere. Det var ikke en dialog, men et diktat. Jeg gik grædende derfra, og jeg græder ellers aldrig. Bagefter forfulgte usikkerheden mig. Det var som om, hans øjne blev ved med at stirre på mig.

Sæt fokus på din egen rolle

En anden mulighed er, at chef og/eller leder tager en coachende, rådgivende samtale med en professionel konsulent, hvor de vender problemstillingen indad. Ikke for at få en facitliste, men for at få mulighed for at reflektere over sin egen rolle i sagen: 

  • Chef: Hvordan får jeg lederen til at kommunikere med mig og følge op på opgaverne? Hvad kan jeg gøre anderledes for, at vi når i mål? 
  • Leder: Har jeg ikke forstået, hvad chefen siger? Er jeg altid lydhør? Skal jeg følge chefens spor, eller er det bedre for mig at søge væk? 

Ikke mindst bør chefen bevilge sig selv et par rådgivende samtaler, inden han eller hun når frem til at afskedige lederen. Det virker måske nemmere at vippe lederen ud, men der kommer en ny, som også har et billede på verden, så der skal være en rigtig god grund til at gribe til afskedigelse. 


Jeg har ingen grund til at skifte fortov, når jeg møder gamle kolleger. Jeg havde ingen advarsel fra tidligere og blev alene fyret, fordi jeg fik ny chef, som ikke kunne lide mig. Det er min klare fornemmelse. Men det er underligt, at vi ikke bare kunne sætte os ned og tale om vores samarbejde - at chefen skulle sætte en lang proces i gang for at slippe af med mig. Det er uværdigt.

Herunder kan du se nogle tanker, som henholdsvis leder og chef bør gøre sig i forbindelse med brug af en facilitator.

  • 1
    Tanker til lederen         
  • Sørg for, at facilitatoren er en, du har tillid til. En løsning kan være, at arbejdspladsen og din fagforening betaler hver halvdelen af udgiften til en professionel facilitator. Det er også vigtigt, at samtalerne ikke holdes på chefens kontor, men et neutralt sted. 
  • Det kan aldrig blive en helt ligeværdig samtale, for i sidste ende har chefen mere at skulle have sagt end dig. Derfor skal du sørge for, at du ikke kommer til at udtrykke dig på en måde, så chefen bliver overbevist om, at I ikke længere kan samarbejde.
  • 2
    Tanker til chefen         
  • En facilitator skal hjælpe dig og lederen med at tale jer frem til, hvad I kan gøre henholdsvis sammen og hver især for at få samarbejdet til at fungere. 
  • Samtalen skal ligge, før du har besluttet dig for en skilsmisse. Du har måske ikke den store tiltro til lederen, men du skal være parat til at give vedkommende en chance. Det svarer til parterapi. Nogle ægtepar finder ud af, at de er helt færdige med hinanden, mens andre vil blive sammen, så hvad skal de rette op på, for at forholdet lykkes for dem?

Når der ikke er nogen vej uden om skilsmisse

Det er altid ubehageligt, når det trækker op til en afskedigelse, så typisk begynder chef og leder at undgå hinanden og tale mindre sammen. Hvis det ikke virker at få en tredjepart ind over, kan det være bedre med en erkendelse af, at deres veje må skilles. 

På dette tidspunkt har der som regel været både uformelle og formelle samtaler om, hvad lederen skal gøre bedre, men i stedet for at fyre lederen på gråt papir, kan chefen signalere, at der er andre muligheder: 

  • »Nu har vi haft en række samtaler, og vi har også en facilitator ind over, men jeg synes stadig ikke, du bidrager med det, vi har brug for. Derfor synes jeg, vores veje skal skilles. Hvordan gør vi det? Skal vi prøve at omplacere dig? Måske kan vi få HR-afdelingen til at hjælpe.« 

Den måde, chefen behandler sine ledere på, også når der opstår problemer, bliver spejlet som den måde, tingene kan gøres på. Jo mere konstruktivt chefen griber det an, desto bedre inspiration giver han eller hun for god ledelse i sin organisation og for lederne under sig.

En dårlig leder kan være en god leder

Chefen giver bolden op til at hjælpe lederen videre, fordi vedkommende erkender, at der er tale om et dårligt match mellem sig selv og den pågældende leder, og fordi chefen ved, at man kan være en god leder under én chef, og en dårlig leder under en anden. 

 Det kan også være lederen, der inviterer til, at vejene skal skilles:

  • »Jeg har stadig en fornemmelse af, at det, jeg vil, ikke er det, du vil have. Kunne der være brug for mig et andet sted i organisationen?«


Jeg troede hele tiden, sagen kunne løses, så jeg mødte tidligere end normalt og arbejdede målrettet. Jeg gjorde alt, hvad jeg skulle, men hver gang jeg afleverede et forslag til, hvordan jeg ville imødekomme chefens kritik, fik jeg fem nye opgaver. Jeg skulle selv være gået, men fordi han fik mig til at løbe i hamsterhjulet, havde jeg ikke overskud til at se, at formålet var at presse mig så langt ud, at jeg faldt. Desuden var jeg glad for mit job. Jeg havde selv ansat næsten alle mine medarbejdere, så hvorfor skulle jeg slippe det, bare fordi jeg gik en ny chef?


Kunsten at acceptere et vilkår

En lykkelig skilsmisse kræver, at begge parter accepterer skilsmissen som et vilkår, for så kan man få en konstruktiv dialog. Også selv om den ene part slet ikke vil skilles. 

Det er nærliggende at sammenligne med et ægtepar, hvor konen vil skilles, mens manden ikke vil. Hvis han går i retten, sætter han sig selv uden for indflydelse og overlader det til dommeren at fastsætte betingelserne. 

Hvis han i stedet accepterer det som et vilkår, at konen vil skilles, kan han stille spørgsmålet: Hvordan gør vi det bedst af hensyn til børnene og vores respektive interesser? Som leder handler det om at projicere skilsmissen fra jobbet til, at der hverken er noget galt med chefen eller én selv, men at chefen vil en anden vej. Man behøver heller ikke være en dårlig ægtemand, selv om konen ikke længere vil være gift med én. 


Hvis chefen vil af med en leder, kan han komme det, men det bør foregå på en ordentlig måde. Ledere har også krav på et godt arbejdsmiljø, så min chef kunne bare have sagt, at han ville af med mig. Så havde vi lavet en fratrædelsesaftale, og chefen kunne have ønsket mig held og lykke. Som ledere er vi vant til at finde løsninger, så hvad har han fået ud af at ødelægge mig? Skal vi ikke udøve ledelse på en ordentlig måde?

Hvis lederen accepterer, at en ny chef vil sætte sin egen kurs, spørger han eller hun sig selv: 

  • Hvad har jeg indflydelse på, og hvem kan jeg inddrage? 
  • Jeg har kontrol over mine følelser, så vil jeg samarbejde om at finde den bedste løsning for mig selv, selv om jeg er ked af at skulle sige farvel til mit job? Eller skal vi mødes i retten? 

Her kan du se nogle tanker, som henholdsvis leder og chef kan gøre sig, når der ikke er nogen vej uden om en skilsmisse.

  • 1
    Tanker til lederen
    ·
  • Du har to muligheder, når chefen mener, at jeres veje skal skilles: Du kan gå den juridiske vej. Eller du kan tage imod tilbuddet om hjælp til at finde et andet job. Vejen til en juridisk løsning er lang og opslidende, så selv om du synes, chefen er urimelig, er det ofte værd at overveje, om du kan arbejde med din selverkendelse. Det giver dig en større chance for at komme videre med dit liv. 
  • Hvis du laver de ting, du bliver bedt om, og alligevel ikke kan gøre chefen tilfreds, så se skriften på væggen og søg væk, mens du endnu har dit selvværd i behold. Det er usundt at være i et miljø, du ikke kan ændre på. 
  • Gør op med dig selv, om du vil blive i organisationen. Hvis ja, kan du måske få lov at blive leder i en anden afdeling. Hvis nej, kan du måske få hjælp til jobsøgning eller uddannelse, så du forbedrer dine kompetencer. 
  • Din juridiske mulighed for at blive fri af samarbejdet er at sige op, så hvis alle andre muligheder er udelukket, kan du overveje at trække i håndbremsen og komme videre, inden du bliver nedbrudt. Den store fidus ved at gå selv er, at du bevarer kontrollen. Det er lettere at søge nyt job, mens du har fighterånden i behold, end når du føler dig ramt og tømt for energi, fordi du er blevet fyret. 
  • Hvis du er i tvivl om, hvorvidt tiden er inde til at se efter et andet job, så søg professionel hjælp hos en psykolog eller tal med en faglig konsulent eller karriererådgivningen i HK Kommunal. De kan hjælpe dig med at sætte perspektiv på din situation. En professionel forholder sig neutralt, lytter og får dig til at reflektere med sine uddybende spørgsmål.
  • 2
    Tanker til chefen        
  • Som chef afgør du, hvor human skilsmissen skal være. Derfor må du skabe et rum, hvor du kan tale med lederen om, at han eller hun vil få svært ved at agere som leder, når du mener, at jeres veje skal skilles.  
  • Inviter lederen til et møde om, hvordan I kan finde en løsning, som I begge bliver tilfredse med. 
  • Inden samtalen bør lederen tænke over, om han eller hun kan se sig selv i en anden afdeling. Det skal stå klart, hvis lederen kun har mulighed for at blive menig medarbejder. 
  • På mødet gør I status: Hvor langt er I? Hvad skal du gøre, hvad skal lederen gøre, og hvad kan HK Kommunal hjælpe med? Måske kan HR-afdelingen kortlægge lederens kompetencer, så du kan høre dine chefkolleger, om de har brug for sådan en leder. Måske kan du hjælpe lederen til et specialistjob. Ofte skal der mere end én samtale til om lederens fremtid, men i stedet for at ødelægge lederen med en fyring sikrer du, at han eller hun fortsat kan være glad for at gå på arbejde. 
  • Hvis du fyrer lederen uden at tilbyde hjælp, kan vedkommende med rette sige, at du ikke gav den nødvendige støtte. Ved at lade lederen få indflydelse anerkender du ham eller hende som person. 
  • Hvis det er muligt at skabe en win-win situation, er det langt det bedste for alle parter. Lederen vil se tilbage på sin arbejdsplads med glæde, og du ved med dig selv, at du har behandlet lederen ordenligt. Hele organisationen bliver påvirket, når du skiller dig af med en leder, og din måde at gøre det på afgør, hvor hårdt den bliver ramt. Selv om du tilbyder at hjælpe lederen videre til et andet job, skal du både overholde de formelle spilleregler og vægte dine ord, så de ikke bliver misforstået. Det sidste bør blive lettere efter et forløb, hvor I har forsøgt at afstemme jeres forventninger til hinanden.

Hvordan undgår vi, at det kommer så vidt

Det kan være svært at genoprette tilliden, når samarbejdet mellem chef og leder er gået galt, så det bedste er at undgå, at det kommer så vidt. Det handler om at afstemme forventningerne, både til den årlige lederudviklingssamtale, til den halvårlige opfølgning og i den daglige dialog.  

  • Det kan især dæmme op for misforståelser, hvis en ny chef tager sig tid til at fortælle lederne, hvad han eller hun forventer af dem. Men kommunikationen går begge veje, så hvis lederne er i tvivl om, hvad chefen mener, har de ansvar for at spørge ind til det. 


Der hang en post-it på min dør med besked fra chefen om, at jeg skulle kigge forbi, men da jeg kom, sad han i møde. Senere kom chefen hen til mig med et brev i hånden. "Det kan ikke komme bag på dig, at du er indkaldt til samtale," sagde han og blev på mit kontor, mens jeg åbnede brevet. Der stod, at vi skulle drøfte mit ansættelsesforhold, men reelt handlede det om, at jeg ikke egnede mig til at være leder. Fortalt gennem seks kritikpunkter. To dage tidligere havde jeg holdt et oplæg for mine medarbejdere, som gav mig mange positive tilbagemeldinger, så jeg forstod ikke, hvad der foregik.

Herunder er nogle tanker, som henholdsvis leder og chef kan gøre sig for at undgå, at det kommer så vidt.

  • 1
    Tanker til lederen        
  • Hvis du er usikker på, om du lever op til din nye chefs forventninger, kan du bede om en samtale, hvor I drøfter jeres forventninger til hinanden.
  • Hvis chefen vil i en anden retning, end du er vant til, kan du så få én at sparre med? Eller måske en månedlig samtale med chefen, hvor I følger op på, om du leverer det, han eller hun forventer?
  • 2
    Tanker til chefen        
  • Selv om du har travlt i dit nye job, er det en god investering at tage en snak med lederne om dine forventninger og succeskriterier. 
  • Udtryk dig så tydeligt, at lederne ikke behøver tolke på, hvad du mener, og stil dig til rådighed, hvis de har brug for hjælp til at finde ind på din kurs.


Case 2: Når man undgår, at det kommer så vidt i det virkelige liv


 

Jeg havde svært ved at finde ud af min nye chef: Hvor ville han hen? Hvad var han ude på? Hvis han havde klare mål, kunne vi have sat os ned og talt om det. Han burde havde sagt: "vi har disse udfordringer. Hvordan tænker du, de kan løses?" Jeg var den eneste i ledelsen med faglig viden på mit område, men mine kompetencer blev ikke anvendt. Der var hverken dialog eller faglig respekt, og jeg kan kun tro, at afskedigelsesprocessen allerede var sat i gang.

En chef beslutter at udnævne en medarbejder til leder, men medarbejderen kommer ham i forkøbet og siger op til fordel for et lederjob i en anden organisation. Chefen overtaler medarbejderen til at blive. 

Trekvart år senere kalder chefen udnævnelsen for en fejltagelse, fordi den nye leder kommer og går, som han vil. Chefen beslutter dog at give lederen en chance og indkalder til en samtale, hvor han forklarer, at selv om ledere ikke har fast arbejdstid, så forventes det, at en leder er på sit job inden for normal arbejdstid. I dag betragter chefen manden som sin bedste leder.

Brug for HK?

Skriv til os

Brug formularen her, så får du hurtigt svar.

SKRIV TIL OS

Følg os på Facebook

Få tips til dit arbejdsmiljø, viden om arbejdsmarkedet, karriereudvikling samt kontante medlemsfordele

Følg os

Ring til os

Fagforeningen: Mandag til torsdag kl. 8.00-17.00. Fredag kl. 8.00-16.00. A-kassen: Mandag og onsdag: 08.00-17.00 Tirsdag og torsdag: 08.00-12.00 Fredag: 08.00-16.00

HK's fagforening: 7011 4545

HK's a-kasse: 7010 6789

Tekniske problemer

Ved tekniske problemer på hjemmesiden, ring til 4437 1563. Åbent 6.00-24.00.

... eller skriv til os her

Brug for HK?

Skriv til os

Brug formularen her, så får du hurtigt svar.

SKRIV TIL OS

Følg os på Facebook

Få tips til dit arbejdsmiljø, viden om arbejdsmarkedet, karriereudvikling samt kontante medlemsfordele

Følg os

Ring til os

Fagforeningen: Mandag til torsdag kl. 8.00-17.00. Fredag kl. 8.00-16.00. A-kassen: Mandag og onsdag: 08.00-17.00 Tirsdag og torsdag: 08.00-12.00 Fredag: 08.00-16.00

HK's fagforening: 7011 4545

HK's a-kasse: 7010 6789

Tekniske problemer

Ved tekniske problemer på hjemmesiden, ring til 4437 1563. Åbent 6.00-24.00.

... eller skriv til os her

DU ER IKKE LOGGET IND

Du skal være logget ind for at udføre den ønskede handling.

LOG IND

Du kan logge ind i toppen under “Mit HK”.



OPRET PROFIL

Hvis ikke du er medlem, kan du oprette en profil ved at bruge dit facebook login.


Du er nu logget ud.

Log ind som medlem

Har du glemt din adgangskode?

Få tilsendt en ny kode på sms eller email.

 Luk


Der vil blive sendt en mail eller sms med info om login

 Luk


Der er opstået en uventet fejl. Prøv evt. igen senere.

 Luk