HK.dk logo

Når sparerunder fører til afskedigelser

en guide til, hvordan du som leder siger værdigt farvel til medarbejdere.

Indledning

Svedige hænder. Nervøse trækninger ved øjnene. En stemme, der truer med at briste. Skyldfølelse over at gøre sig til dommer over andres liv. 

Det er ubehageligt at skulle sige farvel til gode og værdsatte medarbejdere. Du ved, de vil betragte det som et nederlag at blive sagt op. Men som leder kan du gøre dit til, at en fyringsrunde kommer til at forløbe så hensigtsmæssig som muligt - både for dig selv, for medarbejderne og for organisationen. 

Dette er ikke en vejledning i, hvordan du luger ud blandt de ansatte. Men da vi ved, at mange regioner og kommuner jævnligt skal spare, præsenterer vi dig for nogle overvejelser, du bør gøre dig, hvis du bliver sat til at afskedige medarbejdere. 

Alle parter fortjener, at afskeden sker så værdigt som muligt. Efterhånden som de afskedigede medarbejdere finder nye ståsteder, glemmer de selve afskedigelsen - men de glemmer aldrig den måde, de blev afskediget på. Processen omkring afskedigelsen har stor betydning for arbejdspladsens omdømme blandt medarbejderne og i omverdenen - også lang tid efter, at fyringsrunden er overstået. Du får et godt udgangspunkt, hvis du spørger dig selv, hvordan du selv ville foretrække at blive fyret.

Når politikerne har besluttet at skille sig af med et antal medarbejdere, bør du og dine lederkolleger, som noget af det første, sætte jer sammen og finde ud af, hvordan I vil gribe opgaven an.


Før samtalen

Ledere bruger ofte en stor portion mental energi på de samtaler, de skal have med de medarbejdere, de skal skille sig af med. Det skyldes formentlig, at de imødeser konfrontationen med ubehag. 

Det er naturligvis vigtigt, at du møder velforberedt til samtalen. Men der kan gå lang tid, fra beslutningen om at spare bliver truffet, til du kan sætte navne på, hvem du skal sige farvel til – og hvordan. De ansatte arbejder ikke så effektivt, når de har en trussel om fyring hæn­gende over hovedet. Derfor bør du skabe klarhed over, hvad der skal ske, og hvordan fyringerne vil ske. 

Du skal i det hele taget holde medarbejderne så godt orienterede under hele forløbet som overhovedet mu­ligt. Husk også at sige, hvad du ikke kan fortælle noget konkret om, eller hvad du endnu ikke ved. På den måde forhindrer du unødig panik og skaber samtidig grundla­get for, at opsigelserne kan forløbe værdigt.

Skab spilleregler

Når politikerne har besluttet at skille sig af med et antal medarbejdere, bør du og dine lederkolleger, som noget af det første, sætte jer sammen og finde ud af, hvordan I vil gribe opgaven an. I dette arbejde er det vigtigt, at I husker at kigge på både de nedfældede politikker, der eventuelt allerede findes i organisationen, og den praksis og de kutymer, der måske tidligere har været anvendt. 

I skal først og fremmest sørge for at blive enige om en række spilleregler:

  • I skal opstille en tidsplan, som blandt andet skal indeholde en dato for afskedigelserne, en beskrivelse af, hvordan de skal foregå, og en periode til medarbejdernes høringssvar. Det er en god ide at melde datoen for afskedigelserne ud, så medarbejderne ”kun” skal frygte denne ene dag. Ellers tror de, at ”det nok bliver i dag”, og så farer de måske op ved det mindste prik på skulderen. 
  • I skal aftale kriterier for opsigelserne med tillidsrepræsentanterne/de faglige organisationer. I lægger op til åbenhed omkring proces sen ved at inddrage tillidsrepræsentanterne tidligere, end de formelt har krav på. 
  • En afskedigelse er en kompleks forvaltningsretlig handling, så I bør i det hele taget overveje at inddrage fagforeningen, der ofte har værdifuld erfaring om afskedigelser, som både I og medarbejderne kan få glæde af. Medarbejderne vil typisk have spørgsmål af fagretlig og ansættelses retlig karakter, som I ikke nødvendigvis kan svare på, men som fagforeningen er ekspert i. I kan for eksempel aftale, at fagforeningen holder et møde og fortælle medarbejderne om deres rettigheder og pligter, og fagforeningen kan også tilbyde individuelle samtaler og have et beredskab omkring a-kasse og jobsøgning og vejledning om uddannelse og karrieremuligheder. 
  • I skal beslutte, om de fyrede skal fortsætte deres arbejde til den dag, de formelt fratræder, eller om det er bedre for organisationen, at de får en periode at afvikle deres opgaver i, hvorefter de forlader deres job. Uanset hvilken model, I aftaler, er det vigtigt, at de berørte har reelle opgaver at løse, indtil de fratræder. 
  • I skal tage stilling til, om de opsagte medarbejdere fortsat skal have adgang til personfølsomme oplysninger og til it-kartoteker. 
  • I skal se på praktiske emner som ophævelse af fuldmagt, aflevering af nøgler og kreditkort og annullering af medarbejdernes deltagelse i møder uden for huset. 
  • I skal vurdere, i hvilken grad de opsagte skal tilbydes sparring, psykologhjælp, rådgivning om pension og efterløn, hjælp til at søge nyt arbejde og anden relevant bistand. 
  • I skal overveje, hvordan I giver de afskedigede tid til at få deres personlige ejendele med fra deres computere, for eksempel adresseliste, kalender og private filer. 
  • I skal vurdere, hvordan den sidste arbejdsdag skal forløbe - skal der holdes en reception, skal der gives gaver, og hvem siger farvel? 
  • I skal afgøre, hvordan de blivende medarbejdere får at vide, hvem der er afskediget. 
  • I skal lægge en plan for, hvordan de tilbageblevne medarbejdere kommer videre. Hvordan får de plads til at bearbejde deres oplevelser i forbindelse med afskedigelserne? Hvordan skal arbejdet organiseres med færre ansatte? Hvad vil den enkelte leder med sin afdeling? 

Under diskussionen om spillereglerne er det vigtigt, I holder fast i, at I afskediger af nød, og ikke fordi nogle medarbejdere ikke magter at løse deres opgaver. Under hele forløbet bør I i det hele taget huske på, at ydre omstændigheder er årsag til afskedigelserne. (Dette betyder ikke, at I kan undlade at redegøre for, hvordan I konkret griber besparelserne an). 

Når en medarbejder fyres på grund af nedskæringer, skal du kunne redegøre for, hvordan I på arbejdsgiver­side konkret har grebet besparelserne an. 

I forbindelse med afskedigelse kræver lighedsgrundsæt­ningen i forvaltningsloven, at der påvises en saglig grund til at vælge at afskedige én ansat frem for en anden. Men når det drejer sig om afskedigelse af et større antal medarbejdere, viser retspraksis, at arbejds­giveren kan nøjes med at begrunde opsigelsen med ge­nerelle kriterier. Den enkelte har i denne situation altså ikke ret til en individuel begrundelse, hvorfor det netop er hende frem for en anden eller andre medarbejdere, der peges på. 

(I den endelige opsigelse - efter høringsperioden - skal du ud over begrundelsen også redegøre for, at du har taget stilling til høringssvaret fra medarbejderen).

Meld reglerne ud

Så snart I har spillereglerne på plads, skal I melde dem ud, så medarbejderne ved, hvad der kommer til at ske. På den måde lægger I en dæmper på rygter og sladder. Der er ingen grund til, at en fyringsrunde skaber mere panik end højst nødvendigt. 

En typisk faldgrube

Undertiden står personalechefen eller en over­ordnet chef for at gennemføre fyringerne. Umid­delbart lyder det besnærende for de øvrige ledere, fordi de så slipper for konfrontationen med med­arbejderne. Men det er en kortsigtet løsning. De ansatte – også dem, der skal blive i organisationen - vil opfatte deres daglige leder som en forræder, der blot venter på, at massakren er gennemført. Når den afskedigede efterfølgende møder sin leder på gangen, vil han tænke: ”Hvad mon du har fortalt om mig?” 

Medarbejderne ved godt, at den øverste ledelse har spurgt den daglige leder, hvem han mener, der kan afskediges


Afskedens time

Erfaringerne viser, at det er en slem oplevelse for medarbejderne, hvis de skal gå den tunge gang hen til dit kontor. Endnu værre er det, hvis alle kollegerne kan se én, når man træder ud fra kontoret. Derfor må du og dine kolleger nøje overveje, hvordan I vil overdrage beskeden om, hvem der skal afskediges: 

  • er det på dit kontor? 
  • er det på medarbejdernes egne kontorer - eller i et lokale i nærheden? Specielt skal du overveje, hvordan det skal ske, hvis I sidder i åbne kontorlandskaber med mødelokaler af glas. 
  • skal de berørte medarbejdere have besked om, hvad der venter dem, så de kan fatte sig inden selve afskedigelsessamtalen? 
  • hvordan orienteres tillidsrepræsentanten – og hvornår? Hvordan sikres det, at hun kan deltage i samtalen? 
  • skal medarbejderen have mulighed for at kontakte sin ægtefælle, sin fagforening eller en anden relevant person? 
  • hvordan skal de øvrige medarbejdere have at vide, hvem der bliver sagt op? 

En typisk faldgrube

Mange ledere vil helst udskyde opsigelsessamta­len til en fredag eftermiddag. Det er det værst tænkelige tidspunkt for den ansatte. At sidde og gruble hele weekenden er destruktivt. Tirsdag eller onsdag først på dagen vil være bedst, så de be­rørte har mulighed for at tale med deres kolleger om det, der er sket. Ledere skal så vidt muligt også undgå at afskedige medarbejdere på fødselsdage og mærkedage.


Lederens mentale forberedelse

Det er en psykisk belastning at fyre medarbejdere. Alligevel må det stærkt frarådes, at du kommer med bemærkninger som: ”Situationen er ligeså svær for mig som for dig”. 

Det er ubehageligt at skulle afskedige loyale og dygtige medarbejdere, men det er en del af dit job som leder. Det ansvar må du tage på dig. 

En tommelfingerregel siger, at en leder ikke kan afskedige flere end fem-seks stykker på én dag. Heref­ter mister du gradvist evnen til at leve dig ind i medar­bejdernes situation. Men det kan være nødvendigt, at du gennemfører flere opsigelser for at få spændingen udløst. De resterende medarbejdere skal ikke frygte, at det bliver deres tur næste dag. 

Forventede reaktioner

Du må forberede dig på samtalen, men også på de typiske reaktioner, du kan møde hos de opsagte med­arbejdere. Man kan ikke på forhånd sige, hvordan den enkelte vil reagere. Nogle tager opsigelsen i stiv arm, andre kommer i krise. 

  • 1
    – Den umiddelbare reaktion 

    Den afskedigede vil typisk reagere med chok, men de synlige reaktioner er forskellige. Nogle optræder nærmest friskfyragtige og lader som om, at de har styr på situationen. Andre virker fjerne, apatiske, fortvivlede, anspændte og bliver meget snakkende. Du bør give tid og plads til, at den ansatte kan give afløb for sine umiddelbare følelser, og du skal lade være med at begynde at diskutere detaljer og praktiske forhold. Overlad heller ikke medarbejderen til sig selv efter samtalen. Chokfasen kan vare fra et øjeblik til flere dage. 


  • 2
    – Efterreaktion

    Når medarbejderen får styr på sine umiddelbare følelser, indtræder efterreaktionen. Den kan komme til udtryk i form af vrede, frustration og depres­sion. Vreden skyldes ofte et ubevidst ønske om at få placeret ansvaret for opsigelsen. Den ansatte kan rette sin vrede mod virksomheden eller mod dig, med beskyldninger om inkompetent ledelse og dårlige beslutninger, eller medarbejderen kan vende vreden indad og bebrejde sig selv. Selvtilliden vil ofte få et knæk, og medarbejderen mister troen på sig selv. Der er også medarbejdere, hvor man ikke kan mærke en reaktion. Det kan være, at de ikke er særlig berørte af opsigelsen, men det kan også skyl­des, at de ikke ønsker at tabe ansigt og derfor ikke taler med andre om oplevelsen. Det kan betyde, at de bliver låst fast og får svært ved at komme videre. Den konkrete reaktion er ikke til at forudsige, men du skal lade medarbejderne vide, at det er både ac­ceptabelt og naturligt, at de reagerer, og du skal sørge for, at de har nogle at tale med efter samta­len. Du kan også tilbyde hjælp til praktiske proble­mer. Perioden med efterreaktion vil vare fra nogle dage til flere uger. 

  • 3
    – Bearbejdning

    Når medarbejderen forstår, hvad der er sket, be­gynder han at bearbejde opsigelsen mere realistisk. Han accepterer det skete og erkender gradvist, at opsigelsen giver ham nye muligheder. For at nå frem til den erkendelse har han stadig brug for at tale om opsigelsen igen og igen og kan derfor virke meget selvcentreret. Men igen er samtale med de nære omgivelser det bedste middel. Som leder kan du bidrage med råd og vejledning om bistand til bearbejdning af situationen. Bearbejdningsfasen varer typisk fra et halvt til et helt år. 

  • 4
    – Nyorientering

    Nyorienteringen er den fjerde og sidste fase i krisen. Medarbejderen har fået opsigelsen på afstand og kan tale om den uden at blive følelsesmæs­sigt påvirket. Han kan koncentrere sig om sine nye muligheder, og er krisen godt overstået, er han ofte kommet styrket ud af den. 


Lederens reaktioner

Ligesom medarbejderen har brug for at tale med andre om opsigelsen, har du et tilsvarende behov. Derfor bør du og dine lederkolleger samles kort efter opsigelserne, så I kan diskutere jeres oplevelser.

Fordi medarbejderen er stresset og føler sig truet, trænger budskabet om afskedigelse igennem med forsinkelse eller bliver måske forvrænget. Her kan tillidsrepræsentanten hjælpe med at "oversætte" det, d siger, og være en støtte for medarbejderen.

Den gode samtale

Formålet med afskedigelsessamtalen er at overbringe et budskab. Du siger klart og direkte, at medarbejderen bliver sagt op, du begrunder opsigelsen, og du oriente­rer kort om betingelserne i forbindelse med fratrædel­sen. 

I samtalen skal du bestræbe dig på at:

  • Formulere dig klart, tydeligt og uden unødvendige omsvøb. 
  • Fastholde øjenkontakten gennem samtalen. 
  • Nå hurtigt frem til det centrale budskab. 
  • Begrunde og beskrive budskabet kort og præcist.
  • Undgå at underdrive eller nedtone betydningen eller konsekvenserne af beslutningen. 

Det er helt afgørende, at den ansatte sidder ansigt til ansigt med sin daglige leder, og det skal kun være dig fra ledelsen, der er til stede. Ellers giver det et forvræn­get magtforhold.

Hjælp fra tillidsrepræsentanten

Den ansatte kan tage sin tillidsrepræsentant eller en anden bisidder med. Nogle ledere føler, at det skaber en 2-mod-1 situation, men tillidsrepræsentanten vil næsten altid være med til at lette situationen for alle parter. Dels betyder hendes tilstedeværelse, at det ikke er en privat, men en professionel samtale. Dels er hun i en position, hvor hun kan støtte sin kollega. Den dob­beltrolle kan du ikke tage på dig. 

Fordi medarbejderen er stresset og føler sig truet, trænger budskabet om afskedigelse igennem med forsinkelse eller bliver måske forvrænget. Her kan tillidsrepræsentanten hjælpe med at ”oversætte” det, du siger, og være en støtte for medarbejderen.

Hvorfor lige mig?

Medarbejderen søger - og vil blive ved med at søge - en begrundelse for opsigelsen: ”Hvorfor lige mig?” Derfor er det vigtigt, at du giver den rigtige begrundelse. Men du skal vægte dine ord med omhu. Medarbejderen vil rode med det i lang tid, hvis du siger noget negativt - eller noget, der kan opfattes som stemplende. For eksempel er en udmelding som ”Du er ikke så omstil­lingsparat” ikke heldig.

Skriv begrundelserne ned

Ved mange afskedigelser på grund af besparelser kan du nedtone de individuelle begrundelser noget. Jo flere du skal afskedige, desto mere giver det mening, at du går lidt lettere henover de individuelle forklaringer. Du skal dog stadig forklare både kriterierne for afske­digelserne, og redegøre for, hvordan du vurderer den enkelte i forhold dertil. 

Har du kun få afskedigelser, må du forvente, at kravene til de individuelle begrundelser er skærpet betydeligt. Du skal levere en forklaring, men stadig én som både medarbejder og organisation kan leve med. Det en god ide, at du holder fast i, at du må sige farvel til nogle medarbejdere af nød. Og så bygger du videre derfra, for eksempel med at sige: ”På grund af nedskæringer­ne bliver det meget vigtigt for os, at alle kan sagsbe­handle på både område A og område B, og her er der nogle, som er bedre kvalificerede.”  

Det er væsentligt, at du og ledelsen under hele forløbet holder fast i, at I kun har kompetente medarbejdere, og at afskedigelserne skyldes sparekrav. 

Du bør skrive dine begrundelser for opsigelsen ned. Det har to fordele: 

  1. Medarbejderen har ret til partshøring og skal derfor modtage en skriftlig begrundelse for afskedigelsen. 
  2. Det giver dig mulighed for på forhånd at formulere de sætninger, du vil sige – og for at holde fast dem. 

Hvad siger du?

Når medarbejderen får at vide, at han skal afskediges, reagerer han måske med spørgsmål som: ”Hvad siger du - hvad mener du?”. Her gælder det om at holde tungen lige i munden, for selv om den ansatte lyder ag­gressiv, er det ikke tilfældet. Han er vantro og har svært ved helt at forstå, hvad du siger. 

Du må ikke forfalde til at udpensle dine argumenter til det umenneskelige eller begynde at finde på nye, som du ikke har forberedt dig på. Du skal stille og roligt gentage dine udsagn og holde fast i, at du har 20 gode medarbejdere, men at du altså er nødt til at afskedige nogle af dem. 

Da medarbejderen som nævnt kan have svært ved at opfatte alt, hvad du siger, er det en god idé, at du udle­verer en form for skriftligt materiale, der beskriver, hvor­dan medarbejderen kan forholde sig, frister for partshø­ring og lignende. Men også materiale om, hvilke tilbud I har om hjælp til genplacering og anden rådgivning. Materialet skal helst være forsynet med konkrete navne og telefonnumre. 

Samtale på 10 til 25 minutter

Samtalen bør maksimalt vare 10 til 25 minutter. Hvis den trækker i langdrag, øger du risikoen for, at den løber af sporet, fordi de psykologiske reaktioner på budskabet vil blokere for medarbejderens evne til at koncentrere sig. 

Omvendt må samtalen ikke være så kort, at den afske­digede oplever den som hård og umenneskelig. Du skal give plads til hans reaktioner og acceptere både vrede og gråd. 

Nøgleordet for en anstændig samtale er, at du behand­ler medarbejderne med værdighed. 

En berørt chef

Nogle medarbejdere begynder måske at græde. Det kan gøre det svært for dig, fordi dine følelser også er påvirket af situationen. Alligevel skal du bevare kon­trollen over samtalen. Hvis du ikke bliver i rollen, men begynder at trøste eller bagatellisere afskedigelsen med udtalelser som ”Du finder hurtigt noget andet” eller ”Din mand har jo en god indtægt”, risikerer du at gøre ondt værre. 

Omvendt skal du ikke være bange for at give udtryk for din medfølelse ved for eksempel at sige, at du godt kan forstå, at medarbejderen er vred eller ked af det. Men dine budskaber skal stadig være klare. Du må ikke være illoyal over for beslutningen om at afskedige medarbej­deren eller komme med tomme løfter om genansæt­telse. 

Igen er det en fordel, at tillidsrepræsentanten deltager i samtalen, fordi hun kan ”tillade sig” at lægge en arm om den afskedigede. Hun har ikke noget personligt i klemme og kan være den, der gør, at medarbejderen bagefter opfatter samtalen som en anstændig afsked. 

En afskedigelsessamtale bør mindst indeholde: 

  • En kort indledning om formålet med samtalen, hvor I også afklarer, om medarbejderen ønsker sin tillidsrepræsentant med. Hvis medarbejderen er varskoet kort inden samtalen, er det lettere for ham at tage stilling til spørgsmålet om bisidder. 
  • En kort beskrivelse af, hvorfor afskedigelsen er nødvendig. 
  • En kort begrundelse for beslutningen om, at den pågældende skal afskediges. 
  • Eventuel aftale om fratrædelsesdato. 
  • Orientering om mulighederne for hjælp og støtte fra arbejdspladsen, for eksempel i form af individuel rådgivning om genplacering. 
  • Orientering om, at der vil være en eller flere opfølgningssamtaler og eventuelt hvornår (forvent ikke, at medarbejderen skriver datoer ned - det er din opgave at følge op med en tydelig invitation). 
  • Orientering om, at samtlige medarbejdere på et møde får at vide, hvem der bliver afskediget. 
  • Udlevering af skriftligt materiale, der gengiver informationen fra de ovennævnte punkter, så medarbejderen har mulighed for at læse det senere. 


En typisk faldgrube

Lederen bliver så optaget af, hvad der sker på hans egen banehalvdel, at han glemmer, at der sidder et menneske på den anden side af skrivebordet. 

Enten tror han, at medarbejderen er en modstan­der, der skal overvindes, så han gør alt for at ret­færdiggøre fyringen over for hende. Eller også har han det så dårligt med at skulle fyre hende, at han forsøger at retfærdiggøre det over for sig selv.

I begge tilfælde laver han en lang liste med argu­menter for, hvorfor han lige netop vil afskedige denne bestemte medarbejder. Hvis han smider alle argumenterne i hovedet på hende, går hun derfra med en tro på, at hun ikke dur til noget som helst, og ikke har gjort det i al den tid, hun har været ansat. Hun får svært ved at komme videre i sit liv.

Du må ikke rette al din opmærksomhed mod de medarbejdere, der er sagt op. Du skal også tale med de andre om, hvordan arbejdet nu skal organiseres.

Efter samtalen

Nogle medarbejdere ønsker ikke at have deres tillids­repræsentant med til samtalen. Det er vigtigt, at du så aftaler med hende, at hun er i nærheden, når medar­bejderen kommer ud, og at hun kommer hen og snak­ker med sin nu opsagte kollega. 

Hvis medarbejderen siger nej til tillidsrepræsentanten, må du opfordre til, at han medbringer en anden bi-sidder. 

Du bør også gøre det legalt for de blivende medarbej­dere at gå med deres fyrede kolleger, hvis de vil hjem at sunde sig oven på samtalen. Især bør du ikke sende medarbejdere alene ud i trafikken, fordi de stadig er i chok, men overvej også, om du skal forhindre, at de tager alene hjem til et tomt hus. Måske skal du lade en nær kollega tage med eller sørge for, at de kontakter ægtefællen.

En uddybende samtale

Et par dage efter afskedigelsen bør du og medarbejde­ren mødes igen til en ny og længere samtale. Mens du skal bruge det første møde til at overbringe budskabet om afskedigelse, giver den anden samtale plads til, at I drøfter baggrunden for afskedigelsen mere detaljeret. I kan også tale om afvikling af opgaver, betingelser for fratrædelsen (skal være handlet af med tillidsrepræ­sentanten!) og fremtidsudsigterne for medarbejderen. Samtidig får medarbejderen mulighed for at reagere på det skete i en værdig dialog. Det er dit ansvar at indkalde til den opfølgende samtale. 

Det er i det hele taget vigtigt, at du er synlig i dagene efter opsigelserne. Både de opsagte medarbejdere og deres kolleger vil ofte have et stort behov for at drøfte situationen med dig. Du må ikke rette al din opmærk­somhed mod de medarbejdere, der er sagt op. Du skal også tale med de andre om, hvordan arbejdet nu skal organiseres. På mødet kan du også tale med dem om, hvordan de kan støtte de kolleger, der snart skal holde op.

Naturlig sygdom

Ofte er der megen sygdom blandt de tilbageblevne medarbejdere i ugerne efter opsigelserne. Det kan få dig til at tro, at du har afskediget de ”forkerte”. Men det er ganske naturligt, at de ansatte bliver syge. De har været igennem en periode med megen stress og nervøsitet. Derfor har kroppen pumpet så megen adre­nalin ud i blodet, at det har svækket immunforsvaret, og medarbejderne er lette ofre for forkølelse, influenza og andre sygdomme. Mange af dem har sandsynligvis også været syge i ugerne op til fyringerne, men de har ikke turdet blive hjemme. Hvis de har haft brug for at gå til læge, har de typisk gjort det uden for arbejdstid.


Nødvendigt at sige rigtigt farvel

På den sidste arbejdsdag skal du både give udtryk for optimisme og håb for de, der forlader arbejdspladsen, og være loyal mod beslutningen om at afskedige de pågældende. Ledelsen bør tilbyde en afskedsreception, men det vil mange afskedigede ikke tage imod. Derfor kan det være en god idé at overlade det til de tilba­geblevne medarbejdere at arrangere en reception for deres kolleger. På den måde får de mulighed for at sige farvel til deres arbejdsplads uden at ”skulle være dig taknemmelig”. 

De tilbageblevne

En fyringsrunde slutter ikke, når der er sat navne på, hvem der siges op. En så voldsom begivenhed vil altid efterlade dybe sår hos de tilbageblevne medarbejdere, og det skal du tage hånd om. 

Medarbejderne kan føle sig usikre over for en eventuel kommende fyringsrunde, eller de kan være vrede, fordi de føler med deres opsagte kolleger. Nogle kan ligefrem have dårlig samvittighed over, at andre og ikke de selv blev sagt op. Det skal medarbejderne nok få talt om indbyrdes. Men de har også brug for at udtrykke deres kritik og følelser. 

Derfor skal du tage dig tid til at snakke med dem om, hvordan det gik. 

Rund følelserne af

Det handler om at få rundet følelserne af og få dem lukket, så organisationen kan komme videre. Det kom­mer den kun, hvis medarbejderne er indstillede på det. Du skal lytte til deres kritik og følelser og sætte ord på de overvejelser, du har gjort dig. Begge parter kan lære af hinandens refleksioner. 

Det kan være fristende at sige: ”Nu er det nok. Nu skal vi se fremad”. Men hvis du ikke taler med medarbejder­ne om, hvad de har været glade for og kede af under forløbet, risikerer du, at følelserne springer voldsomt op i en anden og senere sammenhæng. 

Desuden er der tendens til, at mennesker har sværere ved at klare nye fyringsrunder, hvis de en gang har væ­ret tæt på én – især, hvis de ikke har fået plads til at tale om deres følelser bagefter. 

Snakken om kritik og følelser bør ikke vare mere end en time. Derefter skal du og medarbejderne se fremad, og det kan godt ske på samme møde. Efter en pause kan du for eksempel præsentere dine tanker om, hvordan du vil organisere arbejdet, nu da der er færre til at løse opgaverne. Du kan også overveje at supplere mødet med ekstraordinære medarbejdersamtaler, hvor du påskønner deres arbejde og tegner muligheder i fremtiden. 

Det slutter aldrig

For medarbejderne begynder en fyringsrunde, når de får at vide, at nogle af dem skal fyres. Og den slutter først, når de opsagte medarbejdere har forladt arbejds­pladsen, og deres ikke-opsagte kolleger er blevet godt introduceret til den nye organisation og til eventuelle nye opgaver. 

En fyringsrunde sætter din empati på prøve. Vær dig selv, vær ydmyg og vær målrettet og fokuseret på op­gaven. Medarbejderne vil altid huske den måde, du har håndteret processen på.

Det kan være en god ide at overlade til de tilbageblevne medarbejdere at arrangere en reception for deres kolleger. På den måde får de mulighed for at sige farvel til deres arbejdsplads uden at "skulle være dig taknemmelig".

Brug for HK?

Skriv til os

Brug formularen her, så får du hurtigt svar.

SKRIV TIL OS

Følg os på Facebook

Få tips til dit arbejdsmiljø, viden om arbejdsmarkedet, karriereudvikling samt kontante medlemsfordele

Følg os

Ring til os

Vi er ved telefonerne mandag til torsdag kl. 8-17. Fredag kl. 8-16.

HK's fagforening: 7011 4545

HK's a-kasse: 7010 6789

Ved tekniske problemer på hjemmesiden, ring til 4437 1563. Åbent 6-24.

Mit HK

Mit HK er din personlige side, hvor du kan fx kan se dine medlemsfordele, kurser og overenskomst.

Log på Mit HK

Brug for HK?

Skriv til os

Brug formularen her, så får du hurtigt svar.

SKRIV TIL OS

Følg os på Facebook

Få tips til dit arbejdsmiljø, viden om arbejdsmarkedet, karriereudvikling samt kontante medlemsfordele

Følg os

Ring til os

Vi er ved telefonerne mandag til torsdag kl. 8-17. Fredag kl. 8-16.

HK's fagforening: 7011 4545

HK's a-kasse: 7010 6789

Ved tekniske problemer på hjemmesiden, ring til 4437 1563. Åbent 6-24.

Mit HK

Mit HK er din personlige side, hvor du kan fx kan se dine medlemsfordele, kurser og overenskomst.

Log på Mit HK

DU ER IKKE LOGGET IND

Du skal være logget ind for at udføre den ønskede handling.

LOG IND

Du kan logge ind i toppen under “Mit HK”.



OPRET PROFIL

Hvis ikke du er medlem, kan du oprette en profil ved at bruge dit facebook login.


Du er nu logget ud.

Log ind som medlem

Har du glemt din adgangskode?

Få tilsendt en ny kode på sms eller email.

 Luk


Der vil blive sendt en mail eller sms med info om login

 Luk


Der er opstået en uventet fejl. Prøv evt. igen senere.

 Luk