Kasper Edwards, DTU

Når du bestiller en omgang kylling i rød karry hos Wolt, og cykelbuddet ringer på din dør 20 minutter senere med maden, har du uden at vide det understøttet algoritmeledelse.

Begrebet er så småt ved at vinde frem i Danmark og praktiseres i et vist omfang i både private og offentlige virksomheder. Det er på mange måder både fristende og effektivt, men der er også faldgruber at være opmærksom på som leder, understreger Kasper Edwards, ingeniør og seniorforsker hos DTU, der forsker i algoritmeledelse.

For at forstå fordele og ulemper må vi først definere, hvad en algoritme egentlig er.

- En algoritme er dybest set et sæt foruddefinerede regler, som udløser en bestemt handling. Vi forbinder det med typisk med computerkraft, og platforme som Facebook og Amazon, men det behøver ikke at være koblet til IT. Algoritmeledelse er bare et sæt regler for, hvordan man leder og fordeler arbejdet og kan ofte være koblet til performance management – at du skal nå nogle bestemte mål. Nu er vi så begyndt at sætte strøm til algoritmerne og gøre dem digitale, og så begynder der at ske noget, forklarer Kasper Edwards.

Et eksempel på algoritmeledelse kan være at fastlægge, hvor mange sager medarbejderne skal løse om ugen – et tal, ledelsen definerer. Falder den enkelte medarbejder under det tal, kan det udløse en reaktion eller sanktion oppefra.

- Lederen kan så vælge at differentiere algoritmen ved at sige, at yngstemedarbejderen skal klare færre sager, mens den erfarne seniormedarbejder har en højere volumen. På den måde ledes og fordeles arbejdet gennem en algoritme, defineret af en person et sted i systemet.

Woltbuddet er styret af algoritmer

Når algoritmeledelse og andre datadrevne ledelsesredskaber vinder frem i disse år, skyldes det bl.a., at de som udgangspunkt er mere objektive end mennesker, er præcise, kan håndtere store mængder data meget hurtigt og kan løbende tilpasses brugerens behov. Her kan vi så vende tilbage til cykelbuddet hos Wolt. For han er alene styret af en algortime, forklarer Kasper Edwards.

- Wolt er en ekstrem case. Her er den enkelte medarbejder alene styret af en algoritme: Der kommer en online-bestilling fra kunden, som bliver sendt ud til den butik, der skal udføre den. Ordren sendes digitalt videre til transportmedarbejderens telefon, den udregner forventet transporttid under hensyntagen til den givne trafiksituation og er knyttet til et performancekrav og dermed også løn. Der er ikke et menneske involveret i den proces – udover dem, som skal producere og levere varen. Det er især i platformsarbejde som Wolt, Uber og Bolt at algoritmeledelse har fået fart på. Men også i stærkt styrede og digitaliserede arbejdspladser som Amazons varehuse bruges det til at måle direkte på den enkelte medarbejders performance og pauser.

Men algoritmer kan også bruges ledelsesmæssigt i andre sammenhænge, fx til rekruttering, hvor de kan forhåndssortere ansøgerne. De kan bruges til at optimere arbejdsprocesser, lægge vagtplaner, planlægge pauser, fordele opgaver mellem medarbejdere, udføre tempokontrol, forudsige adfærd for ansøgere eller medarbejdere gennem profileringsredskaber osv. Med algoritmerne kan man også få adgang til private oplysninger gennem telefoner og andre digitale værktøjer, hvor færden på internettet, sociale medier, musik- og filmtjenester eller geografisk placering kan kortlægge individuelle profiler til brug for bl.a. markedsføring, som Facebook og andre store handelsplatforme gør det i stor stil.

Ledere kan fristes af de smarte systemer

Kasper Edwards kan sagtens se, hvorfor man som leder er nysgerrig på, hvordan algoritmer kan bruges som ledelsesværktøj. Der er imidlertid en række forhold, man skal være opmærksom på, advarer han.

- Ulempen ved disse systemer er, at man godt kan lave fornuftig ledelse, fordele arbejdet på rimelig retfærdig vis ud fra nogle forholdsvist objektive kriterier. Men der ligger en fare for overvågning lige under overfladen. For i det øjeblik man begynder at få performancetal på den enkelte medarbejder, kan det afstedkomme en ændring i dialogen mellem leder og medarbejder – fra: ’Hvordan trives du, hvordan samarbejder vi bedst?’ til ’hvor meget laver du?’. På den kan algoritmeledelse potentielt være relationelt farligt.

Husk at stille de kritiske spørgsmål

Uanset, hvordan og hvor man vælger at bruge algoritmeværktøjer i ledelse, kræver det en diskussion af og forståelse for, hvad algoritmen kan og gør – og hvad der kommer ud i den anden ende, fastslår Kasper Edwards.

- Algoritmeledelse kan i bedste fald understøtte den enkelte leder f.eks. ved at aflaste fra skemaplanlægning og fordeling af opgaver. For at det bliver til god ledelse, er det væsentligt at lederen træder i karakter som den reelle leder, der også står på mål for det, algoritmen gør. Lederen skal bruge algoritmen kritisk og udvikle den løbende i samspil med sin egen ledelsespraksis og i samarbejde med medarbejderne. Medarbejderne skal forstå algoritmen og lederen – og på sin vis skal der dannes en symbiose.

Sker det ikke, kan der opstå frustration, hvis den enkelte medarbejder ikke kan gennemskue, hvilke præferencer og kriterier, der ligger bag fx et vagtplanlægningssystem, mener Kasper Edwards. Derfor vil min anbefaling være, at man kun bruger det i sammenhæng med simple, rutinemæssige opgaver. Det kan være fristende at bruge algoritmerne til skabe systemer, der øger performance, men det bliver ofte på bekostning af dem, som skal levere den performance. Fordi god ledelse ikke handler om, hvor hurtigt du kan få en medarbejder til at cykle fra punkt a til b.

rapport fra beskæftigelsesministeriet

Beskæftigelsesministeriet har i marts 2022 udgivet rapporten ”Lønmodtager/arbejdstagerbegrebet i dansk arbejds- og ansættelsesret – med fokus på platformsarbejde”, hvor delrapport 4 handler om algoritmeledelse og arbejdsret. Læs den her