Malene Friis Andersen og Louise Dinesen, begge psykologer og eksperter i arbejdsliv og ledelse, snakkede om colgate-ledelse på chefkonferencen. Foto Marlene Skou Jørgensen

Når du som chef eller leder ikke kan nå dine opgaver, og når du oplever modsatrettede og uklare krav, skal fyre tre medarbejdere samtidig med at du skal løfte medarbejdergruppens trivsel, så er det et spændende paradoks, ikke sandt?

- Nej, vel er det ej. Det er en møgsituation! Men når vi kalder tingene noget andet, end de er – kan vi heller ikke få lov at tale om, hvordan vi håndterer dem. Jeg møder ledere, som ikke længere kan svare på, hvad en pause er for dem, konstaterede Malene Friis Andersen, som åbnede HK Kommunals Chef- og lederkonference 2024. Hun er psykolog, ph.d., tidligere forsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, selvstændig konsulent med speciale i arbejdsliv og ledelse og bogaktuel med ”Det kunne være så godt. På jagt efter indflydelse og det menneskelige i arbejdslivet”.

Colgate-ledelse – nul huller i kalenderen

Omkring 80 ledere og chefer havde fundet vej til Chefkonferencen, som temasatte lederes trivsel. Og der blev lyttet til Malene Friis Andersens budskaber om grænseløshederne i lederlivet. Hun fremhæver fire, som kan trigge en leders balance og trivsel:

- Der er tids og lokationsmæssig grænseløshed: Når arbejdet ikke er bundet til tid og rum, kan I arbejde på alle tider af døgnet. Men kig jer selv i øjnene og spørg, hvor mange timer i døgnet skal man give sit lederliv? Siger I nogensinde nej til en opgave? Uanset, hvor meget I arbejder, bliver I alligevel aldrig færdige, så genbesøg jeres aftale om ingen øvre arbejdstid, opfordrerede hun og spurgte også:

- Når I udøver Colgate-ledelse – nul huller i kalenderen – hvornår rækker I så ud og taler med andre? Om aftenen? Skal I måske se på jeres mailkultur som ledere? Eller på, hvor tilgængelig I er for jeres medarbejdere, hvis de ringer og forstyrrer i weekender og ferier for at få fat på jer?

I kan altid gøre det bedre

En anden faktor er kvalitetsgrænseløshed. At man altid kan løse opgaverne lidt bedre.

- Det kan I altid – hver eneste af jer. Om det er personaleledelsen, notatet, strategien – I kunne altid have gjort lidt mere. Der er aldrig en øvre grænse for den kvalitet, I kan levere som dygtige, dedikerede og erfarne ledere. Hver morgen skal I forvandle hø til guld – det går godt i eventyrene, men sjældent i virkeligheden, fordi der hverken er uendelig tid eller ressourcer til rådighed. Så I er nødt til at forholde jer til, hvad vil I gerne stå på mål for, så I ikke har en kronisk følelse af utilstrækkelighed. Tal om: Hvordan ser god nok ledelse ud hos os, sagde Malene Friis Andersen og fremhævede to yderligere grænseløsheder, der kan belaste i lederlivet:

Kvalitetsgrænseløshed, som blandt andet handler om de mange arbejdsopgaver, lederjobbet indeholder, og neural grænseløshed – de høje følelsesmæssige krav i arbejdet.

- Min erfaring er, at alle ledere genkender disse grænseløsheder, og for mange er den eneste strategi at lægge endnu flere timer på jobbet. Den holder til en vis grænse, men ikke i længden. Derfor er mit råd til jer at sætte mindst en halv time af hver eneste uge til at lave en minimumsprioritering – og selv at insistere på tiden til det, fordi I aldrig får den forærende, sagde hun.

Ledere har ingen sikkerhedskultur

Louise Dinesen fortsatte i ledertrivselssporet med at stille deltagerne i salen to spørgsmål: Hvor mange af jer har dage med medarbejdernes trivsel på sinde i organisationen? Ja, mange, ikke? Hvor mange af jer har dage så i organisationen, hvor I taler om jeres trivsel som ledere? Nej, ingen, vel? Derfor er mit spørgsmål: Hvem passer på jeres trivsel?

Louise Dinesen er psykolog, har specialiseret sig i højrisikoarbejdsmiljøer og driver virksomheden DINESEN & YOU, som er autoriseret arbejdsmiljørådgiver af Arbejdstilsynet. Hun er bogaktuel med ”Hvem passer på Chefen? Bogen om ledertrivsel” og har i mere end 20 år interesseret sig for, hvorfor nogle jobs gør os til dårlige udgaver af os selv og har fundet dette svar:

- Det handler om, hvorvidt der er indbygget en sikkerheds- og infrastruktur i organisationen, som betyder, at ingen står alene med problemerne, og at vi mennesker bliver til mere, når vi er sammen om at løse tingene, end når vi er alene.

Offentlig ledelse er højrisiko-arbejdsmiljø

Men det er ofte et vilkår for ledere, konstaterede Louise Dinesen, at de er så belastede og har så travlt med at ordne og fikse alting, at de overhører signaler og stemmer i organisationen, som fortæller dem, at der er noget galt. Faktisk går hun så vidt som til at kalde offentlig ledelse for et højrisiko-arbejdsmiljø.

- Når en leder stopper med at holde pauser, arbejder hurtigere og udvider arbejdstiden for at nå opgaverne, er det arbejdspres og den store arbejdsmængde faktorer, som ligger indenfor Arbejdstilsynets reaktionsområde. Og når de risikofaktorer, som Malene også lige har gennemgået, er til stede, taler vi om et højrisiko-arbejdsmiljø. Og jeg vil sige, at offentlig ledelse i dag er højrisiko, sagde hun.

- Får når der så kommer et påbud fra Arbejdstilsynet, fordi arbejdsmiljøet er så belastet, er den eneste, som ikke er anonym, lederen. Det er ikke svært at forestille sig, hvordan det føles ikke at have nogen beskyttelse. Så er man alene. Når en sag rammer forsiden af avisen, så er man alene. Min pointe er, at ledertrivsel er et hjemløst problem i organisationerne. Men også, at det ikke behøver at være sådan.

Ledertrivsel er et kollektivt ansvar

Derfor er der, pointerede hun, brug for at gribe kollektivt ind og skabe en sikkerhedskultur, som også passer på lederne. Som gør det legalt at sige højt, hvordan man har, ytre sin kritik og ikke bare tie og smile.

- Lederes trivsel er et fælles ansvar, og det kræver ikke en hær af konsulenter udefra for at komme i gang. Det kræver en debat på arbejdspladsen om, at ledere også er mennesker, og at det er i orden, at de også ’kun’ arbejder 37 timer om ugen.