Margit Winberg, sundhedsadministrativ leder på Urologisk afdeling, Sjællands Universitetshospital
- Kald det medledelse, tillidsbaseret ledelse … jeg ved bare, at det virker: At medarbejderne kompetencemæssigt favner så bredt, at vi kommer i mål med vores opgaver trods besparelser og presset økonomi, ledige stillinger og sygdom. Vores patienter lider ikke overlast, og vi aflaster faktisk både læger og sygeplejersker i det administrative arbejde, så de kan koncentrere sig om det, de er bedst til.
Sådan siger Margit Winberg, sundhedsadministrativ leder på Urologisk afdeling på Sjællands Universitetshospital. Da hun blev ansat i 2017, talte afdelingen 36 lægesekretærer. I dag er her 30 sundhedsadministrative medarbejdere, som sidder fordelt på to matrikler i hhv. Roskilde og Næstved, 13 lokale lokationer plus hjemmearbejdspladser. De varetager syv subspecialer med alt fra håndtering af prøvesvar, booking af operationer og ambulante besøg, callcenter, alle ordinationer med bestilling af skanninger, blodprøver inkl. forløbs- og diagnoseregistrering. forløbskoordination af pakkeforløb ved MDT-konferencer samt modtagelse, visitation og indkaldelse af nyhenviste patienter. Og tilmed er antallet af nyhenviste patienter fordoblet i de år, Margit Winberg har været leder i afdelingen.
- Så alene for at kunne følge med driften har jeg selvfølgelig været nødt til at optimere. Nogle af vores opgaver løses af specialister, men ellers har min strategi været og er stadig at ansætte og udvikle generalister. Nogen oplæres til flyverfunktioner med bredere kompetencer og kan derfor varetage opgaver, hvor behovet er lige netop i dag, så vi får løst alle opgaver, og ingen får overarbejde, for det må vi ikke have. Her til morgen manglede jeg fx otte medarbejdere – og alligevel får vi det hele til at lykkes og hullerne fyldt ud, siger Margit Winberg og tilføjer:
- Indbyrdes kan medarbejderne bytte, som de vil. Jeg holder ikke øje med, hvem der løser den enkelte opgave, bare de kan funktionen. Jeg har også – inspireret af bank- og forsikringsverdenen indført, at vi har ét callcenter, selvom vi bor på to matrikler og har forskellige specialer. Og callcentret kan medarbejderne betjene hjemmefra, hvis det passer ind i planlægningen.
Arbejder uden bunker
Margit Winbergs primære styringsredskab er et Excel-ark, som alle medarbejderne figurerer i, og som alle har adgang til, så arbejdsplanlægningen er helt transparent, og som souscheferne på to matrikler bruger til at fordele funktioner for en uge ad gangen, mens Margit Winberg retter ressourcerne til der, hvor hullerne er fra dag til dag.- Det betyder, at vi i praksis arbejder uden bunker. Og når der som i denne uge mangler otte medarbejdere, hjælper vi hinanden. Vi har en høj social kapital med tillid, retfærdighed og samarbejde, derfor når vi opgaverne. Sådan et pres kan vi selvfølgelig kun arbejde under i en kortere periode, det er jeg helt bevidst om.
Hvor kommer dit mindset og din strategi fra, tror du?
- Jeg har selv arbejdet som lægesekretær og har oplevet, hvordan vi måtte springe patienter over, fordi sekretæren, som var tilknyttet en læge, var på ferie. Det har sat nogle værdier i mig, som betyder, at vi arbejder som ét sekretariat, på tværs og tværfagligt med læger og sygeplejersker og hjælper hinanden med en prioritering af patienterne. Og jo, nogle medarbejdere har været utrygge ved at skulle favne så bredt et ansvar, mens andre selv kommer og beder om at blive dygtigere. Så jeg har udviklet den her måde at arbejde på med små skridt individuelt. Og det, jeg hører i dag, er at vi har et godt arbejdsmiljø med arbejdsglæde, vi har faglig udvikling – og vi når vores opgaver.
Men hvad siger medarbejderne?
Ét er, at Margit Winberg selv synes, at hendes strategi fungerer godt, men hvad siger medarbejderne til agiliteten og generalist-kompetencerne?
- Jeg spurgte en af medarbejderne, som har været her længst, hvordan hun har oplevet den udvikling, vi har været igennem. Hun svarede, at hun i hele processen har følt sig hørt, ikke været bange for at fejle, fordi den psykologiske tryghed og sociale kapital er høj, at hun altid har vidst, hvor hun kunne bede om hjælp og har kendt retningen – hvor vi var på vej hen – og hvad kerneopgaven er, fortæller Margit Winberg og supplerer selv:
- Jeg oplever, at medarbejderne har ændret deres mindset fra at løse individuelle opgaver i hvert sit kontor til at arbejde sammen om et fælles mål. Og jeg bliver faktisk blæst helt bagover af, hvad de leverer. Når man mangler otte medarbejdere, burde det ikke gå op, men det gør det alligevel. Vi er et utroligt agilt sekretariat.
Der er grænser for, hvad vi kan
Men viser du ikke også topledelsen, at selvom de skærer ned, så klarer du den alligevel, så det kan de bare blive ved med?
- Det er klart, at der er en grænse for, hvor meget vi kan nå. Vi er lige blevet beskåret med to stillinger, og vi har et barselsvikariat, som ikke må besættes pga fokus på overholdelse af årsbudgettet. Derfor skal jeg hele tiden have et skarpt blik for, hvor presset i driften ligger, så vi kan følge med. Nogle opgaver bliver nedprioriteret. Når vi så er fuldtallige, får vi ordnet de opgaver. Så det lyder måske nok rosenrødt, men det er det selvfølgelig ikke hele tiden, siger hun og pointerer:
- Min vigtigste rolle er at finde ud af, hvor den enkeltes kompetencer og interesser ligger, så vi bruger ressourcerne bedst muligt. Derfor bruger vi faktisk næsten et år på oplæring – med både sidemandsoplæring, mentorstøtte og 1:1-samtaler med mig. Og jeg slipper ikke nogen løs, før man har de rigtige ’vibes’. Ingen skal sidde og være utrygge ved at skulle løse en opgave, de ikke føler, de er klædt på til. Så jeg synes, at jeg stiller realistiske krav og giver dem tiden til at flytte sig. Og jeg har altid deres ryg – fordi ingen selvfølgelig er fejlfri. Men jeg er overbevist om, at tålmodighed i ledelse godt kan betale sig – med en tro på, at den enkelte kan lære nyt eller gøre tingene på en anden måde.