Skab gunstig værdi med kunstig intelligens

Er der Gnist? Skaber det Uro? Er der Netværksaccept? Strategisk kompabilitet? En Testet forretningsmodel, Iværksætteri – og Gnidninger?

Den skarpe læser vil gennemskue, at rækken af startbogstaver i opremsningen ovenfor bliver til akronymet GUNSTIG. Og gunstig er nøgleordet, når det handler om at arbejde med kunstig intelligens (KI) i organisationen. I hvert fald hvis man læser den nye bog ”Gunstig Intelligens. Sådan skaber din organisation værdi med kunstig intelligens” af Thomas Ritter, professor på CBS og Carsten Lund Pedersen, lektor på ITU, begge med årelang forskningserfaring i data og teknologi.

Hold fokus på værdien

Det er, anerkender Thomas Ritter, ikke svært at blive forført og måske også forvirret over al hypen om kunstig intelligens og dens tilsyneladende uanede potentiale for at revolutionere næsten alt i verden. Det skal man hverken lade sig skræmme eller stresse af, mener han, men derimod holde hovedet koldt og nysgerrigheden varm.

- Kunstig intelligens er kommet for at blive og rummer mange muligheder for at skabe værdi for de fleste organisationer. Og det er, hvad vi (forfatterne, red.) mener, at man skal holde fokus på: At skabe værdi for organisationen. Det gælder uanset, om man er en kommune, en lille NGO eller et stort multinationalt selskab. Det er vores hovedmotivation for at skrive bogen – at hjælpe organisationer med værdiskabelse ved at tilbyde nogle lavpraktiske, hands-on modeller at arbejde efter, siger Thomas Ritter.

Passer KI ind i strategien?

For ret beset er processen med af afklare, om ’kunstig intelligens er noget for os’ ikke anderledes end andre forandringsprojekter, påpeger han. Det handler om at lave et grundigt forarbejde, som i bogen har form af en analyse af syv elementer fra G.U.N.S.T.I.G.-akronymet (se boks).

- Helt overordnet skal det kunstig intelligens-projekt, man vil arbejde med, passe ind i organisationens overordnede strategi. Et forsimplet eksempel er den bank, der har bevaret en unik markedsposition ved at beholde kunderådgivere og fysiske filialer. Her passer kundeservice via en KI-chatbot ikke ind. Det gør den derimod i den bank, som har smidt næsten al personlig kontakt væk. De kan godt tage det sidste skridt, fordi det passer ind i deres strategi.

Når det gælder kommuner og regioner er sagen for så vidt den samme, påpeger Thomas Ritter.
- Her er det værdiskabelsen for borgerne, som er central. Jo, vi har set en masse KI-hype om, hvor effektiv den offentlige sektor kan blive, hvor meget vi kan spare på sygehusene osv. Og det er fint at være nysgerrig på det, eksperimentere og innovere, men hvis intet når til nyttefasen til gavn for borgerne, så mister man interessen. Fordi alle organisationer, offentlige og private er sat i verden for at skabe værdi.

Brug KI intelligent

Derfor, fortsætter Thomas Ritter, er man nødt til i praksis at kunne se, fx at sagsbehandlingen i kommunen eller i sundhedssektoren faktisk kan blive hurtigere, bedre eller billigere. Der er masser af erfaringer fra store, nye systemer, som ikke har den effekt.

- Men hvis du i det offentlige fx har et krav om 2% effektivisering hvert år, hvor skal den så komme fra – samtidig med at man er ved at drukne i opgaver? Her vil det være naturligt at se på, om kunstig intelligens kan understøtte løsningen af mange af de administrative opgaver, så medarbejderne kan bruges til fx noget mere direkte borgerrettet.

- Det kan i hvert fald personligt undre mig at opleve en højtuddannet læge, der bruger tid på at taste data ind efter en patientsamtale, hvor en AI-bot kunne have lyttet med på samtalen og ført journalen imens, så lægen blot skal redigere til slut. Men det kræver en organisationsforandring at nå dertil.

KI kræver forandringsledelse

Og så er vi ved sagens kerne. At indføre kunstig intelligens er i første omgang en opgave i forandringsledelse.

- Der er kort sagt to ender, man kan se på det fra: At gøre noget bedre og billigere – eller gøre noget nyt. Og begge dele er vigtigt. I forhold til at se businesscasen i det er det nemmere at tage en eksisterende arbejdsproces og se på, hvad den koster i penge eller ressourcer og undersøge, om det kan gøres billigere. Og hvis ikke, om der så skal tænkes nyt. Er der værdi at hente, gør vi det – og begynder ’småt’. Det er bedre at starte på en ensporet vej end at vente på, at den firesporede motorvej er klar om nogle år.

Som leder kan man, anerkender Thomas Ritter, måske have lidt berøringsangst, fordi man ikke oplever at kende nok til kunstig intelligens til at vide, hvor man skal begynde. Og omvendt heller ikke tør sidde på hænderne og vente.

- Lederne skal ikke være og er ikke KI-eksperter. Men selvfølgelig skal de have dyrket det lidt – prøvet co-pilot eller chatGPT. Men i sidste ende sidder de jo med ansvaret for, at KI skaber noget gunstigt. Det kan være fint at afsætte 100.000 kr. til en KI-legeplads, hvor nysgerrigheden får lov at udspille sig. Men som leder skal du også sørge for, at I på et tidspunkt når til en nytteværdi-fase, som passer til de opgaver, I sidder med.

Udnyt medarbejdernes viden

Og således lyder anbefalingen fra Thomas Ritter:

- Hvis jeg var chef i det offentlige, hvor der er et stort KI-hype, ville jeg bruge bogens logik: Hvad drømmer jeg selv om, hvad er vores motivation, hvad vil medarbejderne, og hvordan passer det til vores strategi. Som leder skal man huske, at medarbejderne har en stor viden om alverdens applikationer, de ved, hvor hullerne er og har ideer, som kan kobles sammen med et KI-projekt, der giver mening i forhold til opgaverne. Og når du så har arbejde dig igennem G.U.N.S.T.I.G.-analysen, kommer du til den almindelige projektledelse, siger Thomas Ritter og understreger:

- Vores ærinde med bogen er at hjælpe dig med at sætte de rigtige projekter i gang. Vi er på det niveau, hvor du skal filtrere og analysere tingene, inden I går i gang. Og ja, det er en stor analysefase, men nytteværdien, den gunstige intelligens, kommer ikke af sig selv.

Mister jeg mit job?

I hypen om kunstig intelligens fylder uro og bekymring også for, om det fx betyder, at robotterne overtager så mange funktioner, at en del medarbejdere bliver overflødige. Og selvom Thomas Ritter ikke selv mener, at der er grund til jobbekymring, skal lederne selvfølgelig tage medarbejdernes uro og frygt alvorligt.

- I sig selv vil et stort projekt altid skabe uro. Uden uro sker der ikke noget. Men som leder skal du kunne håndtere det. Handler det om frygt for fyringer, skal du vide, hvor stor stormen bliver og tage hånd om den. Det kan også handle om andre gnidninger, fx hvor mange, som er for eller imod projektet, er vi for sent ude – eller for tidligt? Den slags uro kan koste medarbejdere, siger han og fortsætter:

- Men som jeg ser det, er problemet ikke overflødige medarbejdere – snarere, at der mangler medarbejdere til opgaverne. Derfor synes jeg, at det giver god mening at bruge teknologien til fx at komme hurtigt igennem bunkerne, reducere sagsbehandlingstider eller bruge botten til at genere den byggetilladelse, du har lavet 117 gange før. Den nytteværdi kan bruges til at håndtere borgernes frustration bedre.

Ledelsen er helt central

Og her er lederen ikke overraskende en helt central spiller.

- Generelt skal lederen jo kunne begejstre for opgaven og løsningen – hele motivationsdelen. Det gælder også KI-projekter. Og så har lederen som altid ansvaret for at strukturere og prioritere ressourceindsatsen, finde ud af, hvor meget plads medarbejdernes autonomi og iværksætteri skal have osv. Men det er klassiske ledelsesopgaver – ikke noget, som er forbeholdt projekter om kunstig intelligens.