Svend Brinkmann, Professor, Ph.d. Aalborg Universitet. Foto: Kasper Løjtved
Vi skal arbejde i teams, lægge os selv til side og trække i samme retning. Men samtidig skal du være tro mod dig selv og sige din mening.
Vi skal udvikle os og holde os skarpe og dygtige både fagligt og personligt. Men måske er det usundt at tage på arbejde som ”hele dig”.
Vi skal mærke, at der er en mening med vores arbejde. Men hvis du overengagerer dig, kan du brænde ud.
Det er tre af de skismaer, som nutidens arbejdsliv består af, og som beskrives i en ny bog om ”Arbejdslivets Dilemmaer”. Bag den står de to professorer Svend Brinkmann og Lene Tanggaard samt ledelsesrådgiver Joel Haviv. De mener, at vi står et dilemmafyldt sted i arbejdets historie.
Er der flere dilemmaer i vores arbejdsliv nu, end der har været tidligere?
- Ja, der er kommet flere dilemmaer til. Tidligere var arbejdet en nødvendighed. Man gik på arbejde for at tjene penge til at opretholde sit liv. Det skal man stadigvæk, men i dag er arbejdet blevet et middel til selvrealisering. Det giver nogle dilemmaer. Hvor meget ønsker vi, at vores liv, mening og identitet skal lægges ud til arbejdet? Det er jo den helt store fortælling i vores samtid, som står i alle ledelsesbøger. At arbejde giver mening til livet, og at vi bliver til bestemte mennesker gennem arbejdet, lyder det fra Svend Brinkmann.
Men det er kun den ene side af sandheden, er hans og bogens pointe. For mening, udvikling, ledelse, fællesskab, teknologier, kreativitet og alt det andet, der præger arbejdslivet i dag, har også skyggesider. Bogen gennemgår 10 af disse temaer.
- Det gælder for dem alle sammen, at der er ”på den ene side” og ”på den anden side”,” siger han, men skal han koge det ned, formulerer han det sådan: Vi er gået fra at have et arbejde til at være vores arbejde. Vi er gået fra at stemple ind som funktion til at stemple ind som hele mennesker.
Gælder det også HK’ere?
- Det gør det, mener han helt bestemt.
”Arbejdslivet Dilemmaer” er første bog i en ny serie, der undersøger arbejdslivet. Den første bog er ment som en introduktion, mens de næste går mere i dybden. Et eksempel på et dilemma i bogen er, at vi har fået flade organisationsstrukturer og teamarbejde på landets kontorer, som kræver, at medarbejdere selv fordeler opgaver, forhandler og tager ansvar, hvilket giver mere frihed til medarbejderne i deres arbejde. Men også mere slitage.
Et andet eksempel er, at det forventes, at man møder op på arbejde med et smil og en positiv tilgang til udfordringer og opgaver, men når vi ”spiller” et bestemt humør, så fremmedgør det os fra vores autentiske følelser.
Men HK’eren sætter formentlig pris på, at kollegaen ikke møder sur op på jobbet?
- De her krav startede med stewardesser og sygeplejersker, som udfører et følelsesarbejde, når de går på job. Men det har ændret sig. I dag forventes det, at medarbejdere i alle brancher, også på kontor, leverer følelser som en del af det, de får løn for – ud over det håndfaste arbejde. Det er deres sjæl og personlighed, det hele menneske, de skal levere, for at den moderne, lærende organisation med flad struktur, uddelegeret ansvar og selvstyrende teams fungerer. Det er mentalt anstrengende, mener Svend Brinkmann.
Kommer med en pris
Det er også et dilemma, at medarbejdere forventes at være i konstant udvikling både fagligt og personligt. Medarbejdere skal ikke kun på kurser i nye it-systemer, men også i selvudvikling, så de får stærkere personlige kompetencer. Faglig udvikling er godt, men konstant udvikling, også på det personlige plan, er udmattende.
Skal HK’ere så ikke længere være glade for deres udviklingskurser?
- Man skal huske, at i 1990’erne begyndte man at tale om det udviklende arbejde. Ideen var, at man var kommet til et nyt sted i arbejdslivet, hvor man ikke behøvede at konflikte mere, for man var enige om, at arbejdet skulle være udviklende menneskeligt set. Fokus var på det personlige i arbejdet og på selvudviklingskurser. Og det er selvfølgelig helt fint, hvis man som HK’er er glad for sine udviklingskurser. Så længe det er selvvalgt. Problemet er, hvis det bliver påtrængende. Hvis det kommer derud, hvor arbejdspladsen blander sig i, hvordan medarbejderen er som menneske. Det skal man måske ikke finde sig i. Det er ikke det, man får løn for, påpeger Svend Brinkmann.
Det er nok de færreste HK’ere, der føler sig tvunget til kurser i selvudvikling …
- Det er den anden pointe i det her. Selv om det er et kursus, man gerne vil på, kommer det med en pris. Arbejdsgiveren har altid en interesse i, at du udvikler dig i en bestemt retning. Også på det personlige udviklingsplan. Og den udvikling handler sjældent om, at du skal blive mindre effektiv på arbejdspladsen, siger Svend Brinkmann.
Han giver et eksempel:
- Det er jo ikke ”quiet quitting”, som er ønsket om bare at ville gøre det godt nok på jobbet og have fri klokken fire, du bliver sendt på kursus i. Selv om det måske ville være en sund personlig udvikling for dig. Så selv udviklingskurser, du gerne tager på, kommer med en pris, mener Svend Brinkmann.
Professor Lene Tanggaard, ledelsesrådgiver Joel Haviv og professor Svend Brinkmann. Foto: Lars Bech
Vi har glemt smeden
Hvordan man finder balancen, giver den første bog i serien ingen opskrifter på. Den åbner blot for dialogen og starter samtalen, som Svend Brinkmann udtrykker det. Han er udmærket klar over, at det er en svær opgave for den enkelte medarbejder at finde balancen, især fordi:
- Den ene side af dilemmaet er jo altid god. Der er en humaniserende dimension ved, at det hele menneske går på arbejde. Det er det djævelske ved det moderne arbejdsliv, at det kan være meget forførende. Det er fedt at få lov at arbejde hjemme, men det giver også en masse skyggearbejde, når vi burde have fri. Smeden tog ikke jernet med hjem og smedede det sammen efter arbejde, hvis han ikke nåede det. Den kamp for at få arbejdsfri tid har vi taget. Men den er på mange måder glemt nu, siger Svend Brinkmann.
Spørgsmålet er, hvem der har ansvaret for at få balance i arbejdslivet og løse dilemmaerne.
Den enkelte medarbejder - fx HK’eren - kan og skal vel ikke tage den kamp selv?
- Man skal være meget påpasselig med at pålægge individet ansvar for noget, som skyldes strukturelle og historiske faktorer. Det er et delt ansvar. Selvfølgelig kan vi som enkelte mennesker tage ansvar for, om vi vil være på vores arbejdsplads eller finde en anden. Det kan vi måske især gøre i en tid, hvor der er fuld beskæftigelse. Men der skal også fagforeninger, politikere og ledere på banen, for det er ikke muligt for den enkelte medarbejder at annullere en globaliseret megatrend, som det her er, siger Svend Brinkmann.
Okay ikke at elske jobbet
Han holder dog fast i, at vi alle sammen skal overveje, om vi bør give det hele menneske væk til arbejdet. Han mener, at vi skal væk fra, at vi alle sammen skal elske vores job, chef og fritid. Vi skal i højere grad anerkende, at der findes mennesker, som elsker deres job, men også mennesker, der elsker andre ting i livet.
Han opfordrer til, at diversitet på arbejdspladsen ikke kun skal handle om at rumme forskellige køn, aldre, etniciteter og identiteter, men også forskellighed i syn på arbejdet.
For nogle er det meningsfyldt at gå på arbejde, fordi man har gode kolleger, som man elsker at være sammen med – ikke fordi man brænder for at løse bestemte opgaver. Andre går på arbejde og gør det fint, men finder mening i livet i deres kortklub eller familie. Og andre igen går på arbejde for at lære noget nyt og fordybe sig i spændende opgaver, lister han op.
Med andre ord er pointen:
- Det hele er okay. Det er en vigtig pointe, at vi ikke alle sammen skal have den samme opfattelse af, hvilken rolle arbejdet spiller for det gode liv, lyder Svend Brinkmanns budskab.