Beskæftigelse er det forvaltningsområde i de danske kommuner, der for tiden og i de kommende år går gennem de største forandringer. Følg med på HK Kommunals Facebook-gruppe for beskæftigelsesområdet. Foto: Lars Pryds (c)
Organisatoriske forandringer er blevet en fast bestanddel af det danske arbejdsmarked – og danske medarbejdere ligger faktisk dobbelt så højt som det europæiske gennemsnit i at have oplevet forandringer på deres arbejdsplads. Men det kommer ikke uden omkostninger.
Forskning viser, at forandringer som sammenlægninger, lederskifte, budgetbesparelser og omstruktureringer markant øger risikoen for stress, langtidssygemeldinger og højere personaleomsætning. Medarbejdere i forandringsprocesser har dokumenteret øget forbrug af antidepressiv medicin, sovemedicin og endda en forhøjet risiko for hjerte-kar-problemer.
Virkeligheden for mange medarbejdere er, at "butikken holder åbent", mens massive forandringer implementeres. Det gælder også på beskæftigelsesområdet. Der må ikke gås ned på service eller resultater, mens hylderne flyttes rundt, nye systemer læres, og samarbejdsrelationer omdefineres. Det er en udfordrende virkelighed, der kræver bevidst og strategisk håndtering.
Den danske model som redskab
Her kommer den danske model ind som en unik styrke. Tillidsvalgte – AMR og TR – er en del af et repræsentativt demokrati, der giver adgang til indflydelse. Ikke nødvendigvis på selve beslutningen, men på implementering, kommunikation og forudsigelighed i processen.
Derudover har tillidsvalgte støtte i lovgivningen: Bekendtgørelsen om systematisk arbejdsmiljøarbejde forpligter arbejdsgivere til at gennemføre en mini-APV ved forandringer, og bekendtgørelsen om psykisk arbejdsmiljø sikrer, at medarbejdere skal have nødvendig oplæring ved ændringer i arbejdsopgaver. Disse redskaber giver et legitimt afsæt for at kræve systematisk forandringshåndtering.
10 anbefalinger til tillidsvalgte
- Insister på læring og kompetenceudvikling
Forandringer forudsætter per definition, at medarbejdere skal gøre noget anderledes, hvilket kræver ny læring. Arbejd intentionelt og strategisk med at synliggøre, hvilke kompetencer der er brug for, og kræv en plan for sidemandsoplæring, efteruddannelse eller superbrugerordninger. Læring er ikke noget, man bare "håber" sker – det skal prioriteres aktivt for at mindske oplevelsen af øgede krav uden tilsvarende ressourcer. - Skab procesforudsigelighed
Selvom ledelsen ikke kan svare på, hvad det endelige resultat bliver, kan I altid skabe procesforudsigelighed. Hjælp ledelsen med at kommunikere, hvornår der træffes beslutninger, hvornår I får information, og hvornår medarbejderne involveres. En tydelig procesplan giver ro, selvom I ikke kender de konkrete resultater endnu. Hold fast i, at mangel på endelige svar ikke er en undskyldning for mangel på proces. - Brug beslutningsrækkefølgen aktivt
Få afklaret med ledelsen: Hvor er vi i rækken af beslutninger? Er beslutningen truffet, skal I have indflydelse på implementeringen, eller inviteres I til reelt at bidrage til beslutningen? Undgå pseudo-indflydelsesprocesser, der slider på både tid og tillid. Hvis beslutningen er truffet, kan I stadig få indflydelse på kommunikationen, kompetenceudviklingen og tilrettelæggelsen af arbejdet. - Løft kollegernes erfaringer opad i organisationen
Jo længere ned i organisationen man er, jo større konsekvenser har forandringer for den daglige hverdag. Brug dig selv som "elevator" til at bringe konkrete konsekvenser og medarbejdererfaringer op til ledelsen. Ledere øverst i organisationen har ofte ikke blik for, hvordan forandringer manifesterer sig på gulvet – så fortæl dem det. Konkrete eksempler er guld værd. - Kræv mellemregningerne – ikke bare resultatet
Ledere glemmer ofte at formidle mellemregningerne bag beslutninger. Hvilke overvejelser er gjort? Hvorfor blev mulighed A valgt frem for B? Medarbejdere har brug for at forstå bevæggrundene for at kunne orientere sig i forandringen. Påmind ledelsen om at dele tankerne bag. Det skaber forståelse, selvom man ikke er enig i konklusionen. - Brug lovgivningen aktivt
Tag bekendtgørelserne om systematisk arbejdsmiljøarbejde og psykisk arbejdsmiljø med under armen. Du er ikke besværlig – du sikrer, at lovgivningen overholdes. Kræv en mini-APV ved forandringer, hvor I systematisk ser på mulige nye risikofaktorer. Brug det simple redskab: Hvad er de mulige positive og negative konsekvenser af forandringen, og hvordan håndterer vi dem? - Drøft kvalitetskriterier og prioriteringer
Hvis der skal laves det samme med færre ressourcer, skal I tale om, hvad "god nok kvalitet" betyder, og hvilke opgaver der prioriteres. Brug redskaberne fra Brancefællesskabet For Velfærd og Offentlig Administration til at drøfte kvalitetskriterier og opgaveprioritering. Ingen opgaver kan løses på nul tid. Alt tager tid, og det skal håndteres realistisk. - Giv tilbageløb til arbejdsfællesskabet
Du modtager input fra kolleger og veksler det til indflydelse i forskellige fora, men glem ikke tilbageløbet. Fortæl kollegerne, hvordan deres input gjorde en forskel. Det modvirker afmagt og resignation og viser, at indflydelse faktisk er mulig, selvom den ikke skaber mirakler. - Vær opmærksom på arbejdsfællesskabets trivsel
Opfordr kolleger til at spørge hinanden: "Hvordan har du det med forandringen? Hvad glæder du dig til? Hvad bekymrer dig?" Små spørgsmål i hverdagen kan gøre en stor forskel for, hvordan vi har det gennem forandringer. Del eventuelt simple spørgsmålsguides i personalestuen. - Husk egenomsorg
Som tillidsvalgt tager du enormt ansvar og udsættes for kollegers frustrationer, vrede og tristhed – særligt hvis der er tale om afskedigelser. Men du kan ikke ændre andres følelser, kun understøtte dem. Vær opmærksom på din egen trivsel: Gå en ekstra tur, tal med andre tillidsvalgte, få selv lov til at dele, hvad processen gør ved dig. At passe på dig selv er også at passe på de andre.