Hvordan mener du, at lederne kan bruge lokal løn godt?

- For det første er lokal løn jo baseret på, at den skal forhandles med den faglige organisation, typisk tillidsrepræsentanten. Så her er en god brug af lokal løn afhængig af en god relation og dialog samt et konstruktivt samarbejde mellem leder og tillidsrepræsentant.

- Ledernes opgave er at oversætte organisationens overordnede lønpolitik, så den passer til de lokale opgaver, udfordringer, kompetencer og kvalifikationer. Det handler om at kunne formidle, fx hvad afdelingen er bundet af, og hvad som er vigtigt at nå i år. Det er der måske truffet beslutning om i direktionen, ligesom den kan have besluttet ledelsens prioriteringer ved lønforhandlingen. Måske har lederen endda selv siddet med i beslutningen.

- Det er også vigtigt, at leder og tillidsrepræsentant har en dialog om, hvornår og hvordan lønforhandlingen foregår, hvor mange midler der er til rådighed, og evt. hvilke rammer for fordelingen, der er fastsat ovenfra. Det er en måde at få lavet en forventningsafstemning inden lønforhandlingen, hvor du fortæller, hvilke områder der med ledelsesøjne bør prioriteres i forhold til løn.

- Gennemsigtighed og gennemskuelighed i processen spiller en afgørende rolle for konstruktive forhandlinger. Men den har også betydning for, at lokal løn opleves som legitim og velbegrundet af medarbejderne. Forskning viser, at det at opleve retfærdighed i processen nærmest er vigtigere end retfærdighed i indholdet eller fordelingen.

- Jeg tror på, at ledere og tillidsrepræsentanter deler ønsket om, at lønnen skal fordeles på en retfærdig måde. Men lønforhandlinger kan rumme mange både forskellige og sammenfaldende interesser, som parterne skal forholde sig til, og her fremmer samtaler helt klart forståelsen. Begge parter har et ansvar for at opnå resultater, som giver mening for arbejdspladsen.

Hvad kan lederen konkret gøre for at afstemme forventninger og skabe gennemsigtighed for medarbejderne?

- Hun kan fx holde lønsamtaler. Det er ikke en forhandling, men en snak om, hvad hun lægger vægt på som leder. Her kan hun melde ud: ”Vi har begrænsede midler til lønforhandlingen, og jeg har valgt at lægge vægt på disse kriterier”. Hun skal give sig tid til at forklare, hvordan hun ser på opgavevaretagelsen og på sammenhængen mellem den og medarbejdernes løn. Så skal hun også kunne svare på, hvad medarbejderne skal gøre for at komme i betragtning til lønforhøjelse fremover. Det kan fx være ændringer i opgavevaretagelsen, udvikling af bestemte kompetencer osv.

- Lønforhandlinger er hårdt arbejde, og de kan sagtens give uoverensstemmelser. Netop derfor er det så vigtigt at oversætte lønpolitikken: ”Direktionen har besluttet, at … og det betyder for os, at …”. Omvendt kan det have en rigtig positiv indflydelse på samarbejdet, hvis lederen formår at skabe en god proces, hvor hun sikrer legitimitet og forståelse både op- og nedad. Hvis den øvelse lykkes, er der tale om en velfungerende arbejdsplads og organisation. Modsat dér, hvor chefen glider lidt let hen over det hele og ikke vil svare på, hvad der skal til for at opnå lokal løn.

Hvordan undgår lederen, at lokal løn opleves som et ’fedterøvstillæg’?

- Igen handler det om at være åben og tydelig i sin formidling af proces og resultater. Lokal løn kan bruges til at fremme arbejdspladsens målsætninger, og den skal tage afsæt i en synlig sammenhæng mellem løn, kompetencer og opgavevaretagelse. Jo klarere kriterier, der er for lokal løn og for sammenhængen til arbejdspladsens mål, des mindre vil det opleves som ”fedterøvstillæg”.

- Transparens bør være til stede både før og efter lønforhandlingerne. Når processen er slut, kan man som leder bidrage til gennemsigtighed ved at være åben om, hvem som har fået hvor meget og hvorfor. Aftal med tillidsrepræsentanten, hvordan I bedst melder resultatet ud, så det også er med til at skabe gennemsigtighed for alle. Jo større åbenhed, des bedre kan I sørge for, at lønsystemet både er og opleves retfærdigt.