Corona-epidemien har betydet, at mange har skullet – og fortsat skal – arbejde på en helt ny måde – nemlig i virtuelle fælles­skaber. Altså at vi er fysisk adskilte – endda typisk med hjemmeadressen som kontor. Det udfordrer samarbejdet og måden, vi holder gang i såvel det faglige som det sociale fællesskab på.

Med ekstrem god timing sendte forfatter og ejer af Pitstop Management, Lars Pedersen, før jul en bog på markedet, som netop giver et bud på, hvordan man får virtuelle arbejdsfællesskaber til at fungere.

Normalt møder man ind på den fysiske arbejdsplads, hvor man træffer kolleger ansigt til ansigt og orienterer sig mod nogle fælles værdier, kulturer og arbejdsgange.

- Men jo længere tid den nærhed er ude af kraft, desto mere fordufter den fælles orientering. Derfor er det nødvendigt i virtuelle fællesskaber at italesætte og opbygge spilleregler for det nye samarbejde, siger Lars Pedersen.

Brobygning og fælles platform

Han kalder det brobygning mellem medarbejdere og opførelse af en fælles platform, som samarbejdet kan etableres på. Lars Pedersen taler også om, at platformen må piloteres, da det virtuelle samarbejde kan opleves som at være på gyngende grund. Derfor er der tre søjler, som er afgørende for, at en virtuel platform kan skabe fællesskab og mening.

Fællesskabssøjlen er den første. Her formaliserer man det uformelle ved at skabe rum og tider for løs og virtuel kaffemaskinesnak.

Anden søjle handler om at holde fast i kerneopgaven.

- Hvis man er adskilt gennem længere tid, så kan fornemmelsen for kerneopgaven fordampe, måske fordi man i stigende grad refererer til sig selv og egne prioriteringer. Derfor skal grundlag og værdier stå klare for den enkelte, pointerer Lars Pedersen.

At skabe struktur er den tredje søjle. Altså at man har klare spilleregler for, hvordan man i fællesskabet kommunikerer og bruger de forskellige IT-kanaler.

Smal båndbredde skaber afstand

Baggrunden for de tre søjler er, at øget distance mellem kolleger og til den fysiske arbejdsplads giver problemer. Man mødes firkantet sagt på en smallere båndbredde, som giver udfordringer med kommunikationen, fordi mere bliver åbent for fortolkninger og misforståelser.

- Der er ikke bare en fysisk, men også en psykologisk afstand, som begge gør, at man billedligt talt råber til hinanden over en kløft. Derfor er broen nødvendig – her skal man prøve at imitere de ting, som man gør normalt på arbejdspladsen, til den virtuelle verden, siger Lars Pedersen.

Når det er sagt, så løser det virtuelle arbejde også en række balance-problemer, for eksempel at man har mulighed for at arbejde mere uforstyrret, ligesom udfordringen med at få hverdagen til at hænge sammen også mindskes ved mere hjemmearbejde.

Forfatteren

Om Lars Pedersen

Indehaver af firmaet Pitstop Management, der har specialiseret sig i emner som distanceledelse, kommunikation, teambuilding og virtuelle fællesskaber. Uddannet cand.mag. fra Københavns Universitet og har desuden en master i ledelse- og organisationsudvikling fra Aarhus Universitet. Forfatter til bøgerne “Distanceledelse” og “Samarbejde – hver for sig”.
Vis mere

 

Gode råd til medarbejderne

Det skal man mestre som deltager i et virtuelt fællesskab:

  • Selvledelse og at kunne planlægge sit arbejde.
  • Selvindsigt og reflektion. Hvordan kommunikerer jeg virtuelt? Hvad er mit bidrag i det virtuelle fællesskab?
  • Din (kerne)opgave står pludselig mere tydelig. Vær bevidst om det ansvar.
  • Påtag dig brobyggerrollen. Vær holdspiller.
  • Hav hyppig kontakt til kolleger, samarbejds­partnere mv.
  • Hjælp lederen med at lede ved at være bevidst om dit spillerum. Hvor autonom kan jeg rimeligvis være? Afstem forventninger om dit råderum.
  • Ved distancearbejde falder tilliden over tid. Derfor er det vigtigt, at du “leverer varen” til tiden. Det giver troværdighed og er en forudsætning for tillid. Alternativet er desværre mere kontrol.

Anbefalinger til lederne

I har ansvaret for at sætte rammerne for brobygningen.

  • Virtuelle arbejdsfællesskaber kræver styring og rammer – og at man italesætter spillereglerne, for eksempel graden af autonomi.
  • Sørg for at give rum og tid til uformelle møder. Det føles måske kunstigt i starten, men kaffemaskinesnakken skal være en del af et virtuelt fællesskab.
  • Tænk i forberedelse (rammer, materialer, roller/opgaver, fildeling/whiteboard og lignende).
  • Mødeledelse under mødet (kamera/lyd on eller off, vær mødeleder, vær tidspessimist, skriv op – ikke ned – for eksempel i chatten om beslutninger, ansvarspersoner mv.).
  • Opfølgning efter mødet (hvem gør hvad, følg op på løse ender mv.).
  • Vær opmærksom på tegn på work-loneliness. Altså savn, manglende arbejdsglæde mv.

Tips til dig, der udvikler

  • Undervis i god virtuel møde­ledelse.
  • Overvej om hybrid-møder skal accepteres, altså hvor nogle er med virtuelt, mens andre sidder fysisk sammen ved én skærm. Det giver risiko for, at mødet ikke er ligeværdigt, men at der er et A- og et B-hold under mødet.
  • Videndeling er sværere virtuelt. Opfordr til, at små teams arbejder sammen et par timer for åbne mikrofoner og åben skærm.
  • Italesæt “fix- og flekstider” for medarbejderne, hvor det defineres, hvornår man skal være tilstede (fixtid), og hvornår man bare skal være tilgængelig (flekstid).