Susie Lynge, direktør i Netværks Akademiet: "Videndeling er alles ansvar. Man skal ikke sidde og vente på, at ens chef sætter gang i noget, men selv lægge mærke til, når man har noget viden, som kunne være vigtig at dele med kollegerne."
Når vi deler viden, skaber vi resultater hurtigere og bedre. Det er ikke kun til gavn for organisationen. Den enkelte medarbejder oplever personlig og faglig udvikling og en større arbejdsglæde ved at videndele på tværs i organisationen og have fokus på helheden og fællesskabet.
Men videndeling udnyttes ikke godt nok rundt om på rigtig mange arbejdspladser, mener netværksekspert og direktør i Netværks Akademiet, Susie Lynge.
LÆS OGSÅ: Læring af hjemmearbejde: God arbejdsro og nye løsninger
- Mange har svært ved at se, hvordan de skal finde tiden til det i en travl hverdag. Og så handler det om noget kulturelt. Nogle steder mangler den grundlæggende forståelse af, at sammen er vi simpelthen stærkere. Det gør, at folk arbejder meget alene med nogle af opgaverne, siger hun.
Vi skal skabe nye fora for at dele viden, for det sker ikke af sig selv. It-systemer kan godt være med til at understøtte adgangen til viden på en nem måde. Men viden skal deles fra menneske til menneske.
Susie Lynge er aktuel med bogen Effective Knowledge Sharing, som er en oversættelse af bogen Videndeling der virker - sådan arbejder I med netværk. Hun har skrevet bogen, fordi hun kan se et behov for at arbejde mere lavpraktisk med videndeling, så den bliver endnu mere værdiskabende.
Guldet er gemt i den tavse viden
Videndeling sker ofte for tilfældigt, og det er vi ikke nok bevidste om. Det er ikke ligegyldigt hvilken viden, vi deler, og hvem vi deler den med. Der findes to slags viden: informationsviden, som er faktabaseret og let at dele til mange fx i instrukser, på mail osv. Og tavs viden, som er den mere personlige læring og forskellige erfaringer.
Vi deler informationsviden til overflod. De fleste møder handler om at orientere og få delt denne type viden. Den tavse viden, som hver enkelt medarbejder sidder med, er vi ikke vant til at dele. Forskning viser imidlertid, at op mod 80 procent af en organisations ressourcer ligger gemt i den tavse viden. Det kan fx være erfaringer med, hvordan man arbejder på en mere innovativ og smartere måde.
LÆS OGSÅ: Sådan arbejder du bedst i virtuelle fællesskaber
- Det er guld, der ligger gemt i den tavse viden. At få delt denne type viden kræver faktisk en anden tilgang. Vi skal sammen blive langt bedre til at fokusere på at få delt det, vi har lært noget af. Det kan både være noget, som er lykkes rigtig godt, og noget, der ikke har fungeret, forklarer Susie Lynge, som underviser HK-medlemmer og tillidsrepræsentanter i videndeling.
Sådan griber du videndeling systematisk an
- Find ud af, hvilke erfaringer eller særlig viden, du/I gerne vil dele.
- Sæt navn på dem, der vil have glæde af denne viden.
- Sæt tid af i kalenderen til videndeling.
- Del din/jeres viden, dine overvejelser, læring, tvivl, successer og fejl. Og stil hinanden uddybende spørgsmål på mødet.
- Fortæl det til kolleger i organisationen, hvis der er kommet guldkorn frem, som de kan lære af, fx hvordan man kan undgå fejl, spare tid, få en højere succesrate osv. Og meld værdien tilbage til ledelsen, som herefter kan handle på det.
Netværks Akademiet har udviklet et dialogspil for to til seks deltagere, der skiftes til at stille spørgsmål til hinanden. Samtalerne giver mulighed for, at deltagerne lærer hinanden bedre at kende. Idéen med dialogspillet er at skabe samhørighed kolleger imellem og grobund for videndeling.
Møder styres for hårdt
Som HK-medarbejder kan man starte med at kortlægge, hvad man fagligt ved noget om, og hvilke erfaringer man har, som kan være til gavn for kollegerne. Hvem man er som type, er også viden, som med fordel kan deles, fordi det påvirker måden at løse opgaver på. Er man fx omhyggelig og god til at sætte ting i system, vil det også være noget, som andre kan få inspiration af.
En løsning til at få mere nytte af videndeling er, at møderne ikke kun går ud på at dele informationsviden og opdatere deltagerne med seneste nyt. Der skal også sættes tid af til, at deltagerne kan snakke sammen og dele deres erfaringer og tavse viden i forhold til det, de lige har hørt. Den sidste del af mødet kan bruges på uformel videndeling, hvor deltagerne har mulighed for at spørge ind til, hvad andre sidder og arbejder med lige nu, lyder rådet fra Susie Lynge.
- Alt for mange møder er styret alt for hårdt med en meget stram dagsorden. Hvis man inddeler sine møder, så der både er modtagetid, hvor deltagerne får informationsviden, deletid, hvor man i grupper forholder sig til den viden, som er blevet delt, og tid til uformel videndeling, så begynder vi at kunne opkvalificere hinanden. Ved at inddele møder på en ny måde, kan man godt systematisere videndeling. Målet er at få en kultur, hvor alle medarbejdere har fokus på at dele vigtig viden for sammen at kunne skabe bedre resultater, siger hun.
5 klassiske barrierer for videndeling
- Tid. De fleste oplever, at de ikke har tid til at dele viden. Videndeling er noget, der skal vælges til og tilhøre kategorien ’vigtige opgaver’.
- Erkendelse. Hvis du ikke har erkendt, at både organisationen og du selv har brug for videndeling, så prioriterer du det ikke.
- Tillid. Føler vi, at vi ikke kender hinanden, eller oplever vi, at vores kemi ikke er så god, så deler vi ikke naturligt viden med hinanden. Spørg dig selv: Er jeg åben, nysgerrig og tolerant nok over for mine kolleger? Når vi lærer hinanden at kende, får vi automatisk og naturligt mere sympati for hinanden. Vi stoler mere på hinanden, og så begynder vi at dele viden.
- Janteloven. Hvis vi ved noget, kan vi føle, at det er praleri at begynde at dele det med andre. Man må faktisk gerne være god til noget og fortælle andre om det.
- Vaner. Vi kommer hurtigt til bare at dele viden med dem, vi plejer. Vi spørger de samme hele tiden i stedet for at tage kontakt til kolleger i andre afdelinger på tværs i organisationen. Vær opmærksom på at bryde fastlåste vaner.