- Ledelse er mig som person og ikke et eller andet opstillet. Noget af det svære er at forstå forskelligheden. At lede forskellige mennesker ens, det kan man ikke, men jeg kan stille nogle rammer, hvor de kan agere indenfor. Er der nogle særbehov, snakker vi om det, men rammen er den samme for alle, siger Monica Rasmussen. Foto: Lars Horn
- Jeg har aldrig haft en 1:1 samtale med min chef som privatansat. Som leder nyder jeg PULS-samtaler og 1:1-samtaler. Det er noget af det, offentlig ledelse kan. Her er plads til at fokusere på mennesket, betoner Monica Rasmussen.
I sine spæde år som revisor i det private erhvervsliv sværgede hun ellers, at hun aldrig skulle være offentligt ansat. Alligevel har hun siden 2016 beklædt flere statslige chefposter under Skatteministeriet.
"Chefen taler ud" er HK Statbladets nye artikelserie om ledere i staten. Her får lederne spalteplads til at tale lige ud af posen om alt fra HK’erne, ledelse og udfordringerne på statens bonede gulve til chefens foretrukne kompetenceprofiler.
- Min fordom var, at det offentlige var et sted, hvor man groede fast. Jeg har fundet ud af, at det offentlige både giver medarbejdere og ledere mulighed for at udvikle sig, siger hun, imens bagklogskabens klare lys skinner på hende ind ad vinduet til Administrations- og Servicestyrelsens hovedsæde i Herning.
Her er 39-årige Monica Rasmussen funktionsleder for afdelingen Faktura og Rejser, der har hele Skatteministeriets koncern som ’kunder’ og administrerer regler og regninger for 12.000 skattemedarbejderes tjenesterejser, diæter og hotelophold.
”Hvorfor går du et skridt ned?”
I dag er Monica Rasmussen faldet så meget til, at hun kan se tilbage på, at hun ikke blot overvandt egen skepsis, men også dette spørgsmål. At være talknuser i store, børsnoterede selskaber, til specialistledelse i Skattestyrelsen og derefter til driftsledelse, mødte undren fra sine tidligere kolleger i det private.
- Her får jeg mulighed for at påvirke nogle processer, lære mennesker at kende, og hvordan jeg får mennesker til at samarbejde. Jeg så spørgsmålet som en provokation: Hvorfor vil du dog det? - Jeg synes, det er vigtigt, at man som leder prøver forskellige aspekter af ledelse. Skepsissen kom nok af, at der er en prestige i specialistledelse, der går på, at man både leder og udvikler, men det er også tilfældet i en driftsfunktion, har jeg fået øjnene op for, fortæller hun og uddyber:
- Når jeg ser på, hvor mange sager vi kører igennem om året, ser jeg et andet behov for ledelse, som kan sætte opgaver i system og få folk til at trives. Jeg tror på, at trives de, så leverer de også bedre. Det er ikke ’bare’ driftsledelse, understreger hun.
Medarbejdere er ikke ens
I sin tid var det Monica Rasmussens erfaringer med ledelse på tværs af kulturer, der sporede hende ind på ledelse. Som controller hos FLSmidth havde hun til opgave at kontrollere regnskaber og regnskabspraksis hos cementproducentens afdelinger i hele verden.
- I ét land kunne de være skeptiske overfor det, jeg kom med. I et andet land fulgte de mig, fordi de måske var vant til ikke at turde andet. Og andre steder skete der absolut ingenting af det, jeg bad om. At opleve, hvordan mennesker på tværs af kulturer opfattede min fremgangsmåde på forskellig vis, det greb mig. Jeg mærkede, at jeg kunne få folk med, hvis jeg forstod deres perspektiv, fortæller Monica Rasmussen.
Og hvordan leder man så HK’eren?
- Jeg oplever at HK’erne har brug for at vide, at de kan gå til mig, og at de efterlyser mere feedback på deres arbejde, mens specialisterne bare ville have lov til at gøre deres arbejde, uden at jeg blandede mig for meget. Som leder kigger jeg dog ikke på medarbejdernes fag, men i højere grad på, hvem de er som mennesker, og hvad der driver dem. At lede forskellige mennesker ens, det kan man ikke, men jeg kan stille nogle rammer op, som de kan agere indenfor og komme med input til, siger hun og reflekterer over de første erfaringer, hun fik, da hun som ny leder i Skattestyrelsen i Ringkøbing skulle starte et nyt kontor op:
- Jeg havde en klar idé om, hvor skabet skulle stå, for jeg er jo født i det private. Men jeg fandt hurtigt ud af, at det ikke var mig, og at det heller ikke var sådan, at jeg fik folk med mig. Jeg var nødt til at være mig selv, erfarede Monica Rasmussen.
Den gode og svære ledelse
At være sig selv og stå ved sig selv, er omdrejningspunktet for Monica Rasmussens definition på god ledelse. Men det er også at være nærværende og nysgerrig på medarbejdernes opgaver samt at være tydelig:
- Jeg sagde engang, at tog jeg mine børn med på arbejde, skulle de kunne genkende den, jeg var overfor mine medarbejdere, for så er jeg den bedste version af mig selv. Og opnår jeg tillid ad den vej, er det god ledelse. I trivselsundersøgelserne scorer jeg højt på tillid og samarbejde, og det er jeg stolt af, så noget må jeg gøre rigtigt, siger hun på jysk.
Da hun bliver bedt om at uddybe, hvornår hun selv synes, at hun har udøvet god ledelse, vil hun efter lidt betænkningstid hellere tale om det svære ved ledelse:
- At uddelegere, synes jeg er svært. Jeg kan da selv lige gøre det, og jeg ved, hvad jeg vil have, så jeg arbejder på at uddelegere det ansvar, jeg gerne vil have, de tager, og som de også gør, erkender hun, inden hun vender tilbage til det oprindelige spørgsmål:
- Jeg vil nok fremhæve Rigets Tilstand, som er en statusmail, jeg sender ud med jævne mellemrum til kontoret. Det var en af de få gange, hvor jeg fik dem til at give mig noget feedback. De savnede mere tydelig kommunikation og information om, hvad der sker rundt omkring. Så at lære af den feedback, jeg får, det vil jeg fremhæve.
Så hvad medarbejderne synes, du er god til, det er succeskriteriet?
- Ja, for jeg er ikke en succes, før medarbejderne er en succes.
HK’erne løfter i flok og finder løsninger
De 25 HK’ere i Monica Rasmussens afdeling har primært en baggrund som finans- og serviceøkonomer og deres stillingsbetegnelser spænder over både konsulenter, overassistenter, assistenter og elever. På det konkrete ledelsesplan er én af Monicas rammer, at hun opfordrer medarbejderne til at stille spørgsmål til processen. Gør man det, skal man også byde ind med en løsning, lyder hendes mantra.
- At stille spørgsmålstegn, er den eneste måde, vi kan blive klogere på. Vi havde eksempelvis fået et nyt rejsebestillingssystem, hvor vi har lavet nogle blanketter som kunderne skal bruge til hotelovernatninger. HK’erne så ret hurtigt, at det ikke fungerede. Kunderne kunne ikke finde ud af det. Vi havde kopieret det eksisterende system over i et nyt, der kunne meget mere, og her gik de ind meget konkret og sagde ’det her’ i stedet for ’det her’, og vi åbnede nogle felter i formularen, der før var låste. De her små ting, som betyder meget i deres og kundernes hverdag, der byder de ind finder selv løsningerne, fortæller Monica Rasmussen.
Hun finder også HK’erne systematiske og serviceminded – både internt og eksternt, men evnen til at løfte i flok, også når det brænder på, går igen, når snakken falder på HK’ernes menneskelige kompetencer:
- Det kom til udtryk, da vores sagsbunker med rejseudlæg og hotelbestillinger voksede fra den ene dag til den anden efter corona, fordi der igen blev åbnet op for tjenesterejser. Vi var bagud i en lang periode, men det er blevet taget med et smil, fundet løsninger, og de er gode til at være der for hinanden, siger Monica Rasmussen, inden hun med en tænksom mine bliver i tvivl, om hun skal kalde HK’erne samarbejdsvillige eller stærke på samarbejdsvilje:
- De går i hvert fald op i deres arbejde, udbryder hun og supplerer:
- De går ikke kun op i det indenfor deres egen skal. De vil have kerneopgaven til at fungere, oplever jeg.