- Når vi vil forbedre forvaltningskulturen, skal den psykologiske tryghed også styrkes, så medarbejderen tør rejse det gule flag og gå ind til sin leder og sige – ”der er et mismatch mellem forventningerne til mig og de ressourcer, jeg har, som vi skal have kigget på”, siger ledelsesekspert Claus Elmholdt.
Det er oppe i tiden at arbejde med forvaltningskulturen. Mange arbejdspladser i staten er gået i gang med at højne kvaliteten i samarbejdskulturen, læringskulturen og det psykiske arbejdsmiljø.
Det er helt klart en trend, oplever Claus Elmholdt, der er ph.d. og lektor ved Institut for Kommunikation og Psykologi på Aalborg Universitet – og faglig direktør i konsulenthuset ’LEAD – Enter next level’.
LÆS OGSÅ: Sund forvaltningskultur: Vi vil være det gode eksempel i klassen
- Der er ingen tvivl om, at hjemsendelsen i forbindelse med covid har haft en betydning for den psykologiske tryghed. Når man ikke er så tæt på hinanden, kan det godt påvirke relationerne og tilliden. Nu er der kommet en større bevidsthed om at gøre arbejdspladsen til et sted, hvor medarbejderne føler sig trygge og trives, siger han.
Der er mange facetter i arbejdet med at få skabt en sundere forvaltningskultur. Det går blandt andet ud på at få gjort det tydeligt, hvad der forventes af den enkelte medarbejder, fx hvor lang tid man må bruge på en opgave. Det handler om at sætte fokus på god ledelse og et trygt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne ikke er stressede eller føler sig mobbede og marginaliserede. Målet kan også være at forbedre kvaliteten i sagsbehandlingen eller sikre en bedre balance mellem krav og ressourcer.
Et fælles ønske
I arbejdet med at forbedre kulturen i forvaltningen er det altafgørende, at ledere og medarbejdere er sammen om projektet. Det er vigtigt, at det er et fælles ønske.
- Det er enormt vigtigt, at lederne involverer medarbejderne i at finde løsningerne, så det ikke bare er noget, der bliver presset ned oven fra. Medarbejderne skal kunne se, at det faktisk er ret fedt at lave færre fejl i sagsbehandlingen, for det er tidsbesparende og giver faglig stolthed. Og at det er værdifuldt at være en dygtig sagsbehandler, der tager ansvar for fx sidemandsoplæring af kolleger, fremhæver Claus Elmholdt.
Når sådan et projekt sættes i gang, er en af faldgruberne, at medarbejderne ser det, som om ledelsen ikke længere har tillid til, at de gør deres arbejde ordentligt. Nu vil ledelsen bare føre mere kontrol og overvågning og have medarbejderne til at arbejde hårdere uden at tilføre flere ressourcer.
Forandringer tager tid
Det skal være helt tydeligt for medarbejderne, hvad arbejdet med forvaltningskulturen betyder i hverdagen, hvad der skal gøres anderledes og hvordan. Ifølge Claus Elmholdt skal lederne gå hele vejen for at følge op på tingene og vise, at man faktisk mener det. Det går ikke, at medarbejderne sendes på kurser en enkelt gang, og så sker der ellers ikke noget, når de kommer hjem.
- Når man sætter gang i forandringer, skal man også huske at afsætte tid til det. Der vil altid være en performancenedgang i en periode, hvor man arbejder med at øve sig i at arbejde anderledes. Det her med at få afsat tid til at implementere og fastholde forandringen og acceptere, at der kommer en tilbagegang i produktiviteten, er også en typisk faldgrube, pointerer han.
En tendens, som vi kommer til at se mere af, er medarbejderinvolvering, fladere hierarkier, nye og mere demokratiske og involverende ledelses- og organisationsformer. Og bevægelsen mod mere sidemandsoplæring og organisering i team er ifølge ledelseseksperten kommet for at blive.